科氏新形象
公司还利用其他情报收集手段。比如，其庞大的大宗商品交易业务。根据路透社（Reuters）2011年排名，科氏是世界第四大大宗商品交易商，在休斯敦、纽约、日内瓦、新加坡和威奇托设有交易大厅。科氏的交易员买卖种类繁多的商品的合约，包括石油、白银和桔子汁。交易部门的前任和现任高级员工说，除了创造利润，科氏的交易员在市场上还要扮演侦察员的角色。这有助于科氏寻找新交易和收购新公司。例如，按照一位前任高级交易员所说，科氏的交易部门在20世纪90年代末开始买卖一种叫做石蜡的石化产品，原因是该市场的交易量很低，却具有吸引力。2007年，科氏与亨斯迈公司（Huntsman Corp.）达成了一笔7.7亿美元的交易，其中包括收购一批石蜡工厂。这些收购至少在一定程度上参考了由科氏的交易员制作的石蜡市场分析报告。
科氏的各主要部门至少每个季度向查尔斯·科赫和其他高管汇报业务的最新进展。这些会议可不是走形式。高管们清楚，科氏的各业务部门随时可能被挂牌出售。站在查尔斯·科赫面前，下属不敢虚报数字或是文过饰非。他号称能用一个简单的问题就戳穿你的无力辩解。
“感觉很紧张。”曾在2007年至2009年担任科氏内部风险资本基金副总裁的杰里米·琼斯（Jeremy Jones）说。琼斯曾与科氏的中心发展小组密切共事。在一次向查尔斯推介生物燃料的一个投资机会时，琼斯知道了科赫如何难对付。在琼斯说明完情况后，查尔斯开始毫不避讳地盘问他：乙醇产生的能量只有等量汽油的66.7%，你琼斯考虑过这个情况没有？你做预测时，有没有考虑过政府关于使用乙醇的强制令可能会改变？琼斯回忆说：“我的分析是建立在有缺陷的假设之上的。他很快就看到了这些缺陷。对于你不知道的事情，你最好说不知道。别想玩花活。”
一旦科氏决心做一项投资，它就会采用查尔斯数十年精心制定的一种严谨方法管理相关的企业。查尔斯将这一方法整理为一种理念，他称之为基于市场管理法（Market-Based Management淮恚诒嘈凑馓坠芾矸ǖ氖焙颍褂昧俗⒉岜曛尽＃?007年，查尔斯出版了一本名为《成功学》（The Science of Success）的书，解释他的这一体系如何在科氏运作。科氏员工称这套体系为“MBM”，是公司日常运营机制的核心。在科氏总部的墙上，没有很多艺术品，但各处的墙上都挂着一份MBM十项指导原则的复印件。员工在休息室可以喝到免费的星巴克咖啡，在一次性的咖啡杯上也印着这些原则。
MBM对科氏员工的影响怎么形容都不为过。一位曾与查尔斯·科赫亲密共事多年的前科氏高管说：“那就是你的生活，老兄。”这位高管称，MBM的重要性不仅在于具体的建议。它之所以至关重要，是因为它将科氏的员工团结起来，让他们拥有了共同语言和共同目标。
外人如果试图理解MBM，也许会抓狂。这套信念体系看上去差不多就是一大堆管理咨询的陈词滥调。MBM的十项管理原则尽是一些套话，比如价值创造、正直、变革、有原则的创业精神等。但在MBM的核心，有一些非常真实的东西，它们也是科氏工业公司的企业文化的核心内容。要理解科氏到底如何运营，唯一的办法就是钻研细节。在这方面，最佳的案例莫过于科氏的化肥业务。
在2002年，一家名叫Farmland Industries的公司被迫宣布破产并开始出售子业务。该公司拥有成网络的氮肥工厂。第二年，Farmland在其密苏里州堪萨斯城（Kansas City）总部的一间会议室举办了化肥工厂拍卖会。房间里摆着成排的贴纸板，上面贴着漂亮的工厂照片，意在引发一场招标大战。但只有两家公司现身：化肥巨头加阳公司（Agrium）和科氏工业公司。
科氏的出现让外人困惑不解。为什么一家石油公司会在这些化肥厂盈利能力最差的时候有兴趣想收购它们？外人当时不知道的是，科氏已经用它现在研究其他产业与公司完全一致的方法研究了Farmland很多年。科氏的中心发展小组就从事这类分析。在评估一项交易时，科氏的高管们主要看三个关键标准：
1.问题企业必须身陷麻烦之中。如果一家企业一直平稳发展，它向上的空间就不会太大。要是它遇到了什么大问题，科氏就有更大的可能从它的复苏过程中获取利润。
2.交易必须有长期的表现。大多数上市公司必须在每个季度拿出好成绩。即便就是私人股权投资基金，也要让高级投资者看到，他们的投资者至少在数年内会产生回报。科氏不必这样做。它是私人控股公司，以数十年为跨度考虑问题。
3.科氏必须拥有能让公司盈利的关键技能（按MBM的术语说，叫“核心能力”）。科氏并非只是拿钱，它还带来知识。如果尚未了解与管理问题企业有关的重要问题，它将不会投资。
包括布拉德·霍尔（Brad Hall）等现任和前任科氏公司高管称，公司的发展小组认真研究任何可能协议的每个细节，并从事一系列的相关期货研究，推断出任一行业在未来10至15年可能发生的事情。霍尔曾在20世纪90年代末管理发展小组。发展小组还把所有可能的结果绘制成钟形曲线。可能性大的事件位于曲线中部，两边是低概率的“黑天鹅”（Black Swan，指概率极低但影响很大的事件——译注）式的事件。如果一项交易在足够多的可能后果下能够产生盈利，科氏就将采取行动。
在2000年年初，科氏弱小的化肥部门就做了这类分析。该部门的年轻员工史蒂夫·派克布什（Steve Packebush）当时就在分析团队中。团队分析了全球化肥的供需趋势。在当时，科氏公司仅拥有一家小型工厂和一些输送化肥原料的管道。后来在2002年，天然气价格大涨，极大增加了氮肥生产企业的制造成本，令Farmland等公司陷入困境。氮肥看上去像是农业产品，但其实它是能源产品，因为制造氮肥的主要原料是天然气。
派克布什的团队看到了价格飙升的机会，建议科氏利用市场混乱，收购更多的化肥工厂。当时美国化肥工业深陷泥潭，生产活动萎缩了40%。派克布什认为，这意味着能够活下来的工厂最有效率，将在行业复苏时受益。Farmland的化肥工厂尤其有吸引力，因为它们位于由俄克拉荷马州一直延伸至艾奥瓦州的美国中西部玉米带，这让它们与由墨西哥湾岸区（Gulf Coast）输入的进口化肥相比，拥有了微弱的价格优势。
查尔斯·科赫和董事会批准化肥业务部门择机投资。因此，在2003年，派克布什去Farmland的总部参加拍卖会，并在竞标中打败了加阳公司。科氏签下了一份2.93亿美元的合同，以很低的价格买下了化肥厂。很快，科氏在该企业身上开始发挥它的“核心能力”：在10年内投入5亿美元，升级化肥厂和其他基础设施，以管理炼油厂的效率来管理这家企业。
因为出现了没人预见到的情况，科氏化肥公司得到了巨大的增长推动。从2008年前后开始，水力压裂技术（简称“水裂法”）打开了美国巨大的天然气储备。供应量大涨，价格暴跌。突然之间，科赫采购主要原料的价格只有Farmland破产时的原料成本的一半。但化肥的零售价依旧高企，因为创纪录的玉米价格刺激农民尽可能多地购买化肥。廉价天然气与昂贵化肥之间的价差给科赫带来了纯利。
