苏宁的反击

    面对这样有侵略心的对手，苏宁如何将线下门店的累赘转化成优势将是至关重要的一步。IBM大中华区副总裁冯国华指出，这其中的关键就是从“拉式”转成“推式”的营销策略。而“推式”最好的方法就是预测。“它背后的商业逻辑是很朴素的。比如做包子的。等到有人买包子的时候再做，服务的效率太低。但是如果我知道一天可以卖掉800个，那就可以提前准备。顾客体验提升的同时我的经营效率也提升了。”他举例道。

    苏宁早期中心化的信息系统建设让这种预测成为了可能。苏宁十多年前就认定了自己具备后发优势，选择了一条和沃尔玛等国内外同行不同的路径：围绕总部建设中心化的信息系统，而不是单店经营模式。SAP公司称之为“全球零售业的灯塔工程”。2005年，苏宁在IBM的帮助下开始了“400多家店同时上线”的项目。当时，IBM的项目总监就是冯国华。“这种规模的实施在当时是非常少见的。设想一下，几千人的培训，租场地都很困难。”他回忆道：“这属于风险很高的项目，但是我们最后看到了苏宁的执行力。”

    正是这些早期彻底的ERP系统建设让苏宁迅速转到线上零售成为了可能。因为在中心化的系统之下，增加一个在线商城和增加一个门店是类同的。今天来看，这些系统之上对接的各种功能将为这家公司带来长期的发展优势。

    张近东提到苏宁在大城市基本上可以做到当日达，部分城市可以做到“半日达”。这背后是苏宁“物流云”的建立。到去年，公司已经建成了20个物流基地，三个自动化拣选仓库；明年会完成60个物流配送基地，到2016年最终建成12个自动化拣选仓库。

    本刊记者深入到苏宁在南京的雨花全自动化仓储中心，看到的是十几层高的全自动货架和清一色德国林德公司的叉车。订单转至这里的自动化仓库系统之后，25分钟包裹就可以出仓。而整个设施内部只有200余人，两班倒，只要做扫码加上少许搬运工作就可以。公司最近的妥投率提升到98.2%。或许与“门店送”服务相关，最近微信上有上海的用户在上午11点下单，两三个小时后就收到了货物。

    “确实我们可能给大家留下了‘反应慢’、‘笨重’、‘保守’、甚至‘固执’的印象，但是从骨子里面看，我们是一家创新的企业。”张近东言谈间下意识地看了一眼窗外，山脚下是还在内部装修的二期大数据中心。

    他表示自己始终持“沃尔玛+亚马逊”的模式，因为美国也没有O2O模式，所以这就是一个创新。他认为：沃尔玛体量太大已经转不过身来了，只有一个模块、一个模块慢慢地接入，需要时间；而亚马逊太轻，缺乏实体。只有苏宁正好，不大不小。

    张近东顺应这个逻辑的创新实践，包括拍板在美国硅谷建立研发中心。他对于未来的各种设想、计划包括担忧也许只有他心里清楚。但是，冯国华回忆了一个细节：阿里2007年在香港联交所上市的那一天，他正好在张近东的办公室里；两人谈到了电子商务，他能感觉到张近东的急迫与决心。张近东指出当互联网像空气和水一样，充斥在我们生活中的时候，苏宁还需要能够把准自己应该做什么，而这就是他常说的“苏宁高度”。公司未来不变的商业逻辑是为消费者提供从产品、内容、到资讯等的服务，而这个能力可以是公司50年、100年，甚至200年的目标。“我们更愿意冷静、沉静下来去踏踏实实地做一些事情。”任峻作为下属如此总结。

    在创新公司中，我们屡次见到任峻这样年轻的推进者和张近东这样充满信任的一把手。不过张近东现在需要的不仅仅是一两个商业天才，而是全员层面的思想转变。这也是所有转型中传统企业的共同挑战。最近，苏宁的手机部门的一位普通员工因为“免费贴膜”的创意被重奖。提到此事，张近东仍然有些激动：“我觉得应该奖励10万。只有触动那些真正的、细小的创意，才能让我们的人对消费者体验有深度的理解。”这是一种管理者对于自下而上思想转变的强烈渴望。

    人的要素是大公司转型时的最大难度所在。很多变革会不得不伴随人员的变动，比如最近微软18,000人的裁员在人员占比上进入了近十年来的前列。这也是为什么在转型之前，公司建造者都会对未来进行长时间的缜密的思考。而苏宁近年来的高速转型确实会带来一些疑问。比如在核心定位方面，苏宁在电器领域的优势是巨大的。有部分外媒至今报道时仍将这家公司描述为“appliance king（电器之王）”，可见其此前的品类影响力。但是现在公司的全品类扩张无疑将自我削弱这种已经构筑起来的优势。

    “放弃了‘苏宁电器’这一排名第一的战略定位优势，变成‘苏宁云商’是自毁城墙。” 冯卫东批评道，他指出消费者一般不会区分自营电商和平台电商，他们只关心“这里是卖什么的”。所以“开放平台”很有可能变成“万有百货”，从而与这方面更有优势的阿里系的淘宝和天猫竞争。“苏宁应该坚持告诉用户自己是买电器的首选。而电器这个行业也是万亿级的行业。”他指出。

    对此，任峻认为苏宁的全品类扩张建立在专业化基础之上的整合，而不是说简单的大而全、杂而乱的平台。他总结下的扩张逻辑限定了“有品牌集中度和一定程度的标准化的品类”。我们知道这是家电和3C的特点，同时也符合母婴类的特点。而任峻指出下一个符合这个标准的就是“运动”品类。这也能解释为何苏宁在此次世界杯期间展开了巨大的宣传攻势，甚至与收购PPTV都有一定关联。

    不过，这只解释了苏宁突破品类天花板的手段和路径，而冯卫东指出的开放平台“万有化”的问题依然值得关注。对此，任峻指出更多长尾的品类参与开放平台会是一个“试错”的过程，但是选准品类、集中突破，可以给消费者塑造一个‘专业’的形象。提到试错，安士辉认为京东会有优势一些，因为他们有更低的试错成本。他认为这些优势部分来自于与腾讯微信的合作：京东现在有机会借这个中国安装量最大、用户活跃度最高的手机应用进入三线，甚至五六线城市的市场。“在中国最偏远的小县城，人们不一定看电视，但很多却都有一部手机，都是微信的用户。”

    快速迭代进化的IT行业为今天这个看似传统的零售行业带来极大的不确定性。不论成败，苏宁至少为商业发展提供了一个多样化的案例，正如张近东所说的：我做的是前无古人的事。冯国华认为苏宁为当下很多迷茫的企业提供了一个参照物。“如果每个人都去学BAT（注：BAT是百度、阿里、腾讯三家的简称），能够把握的机会反而是不多的。对于苏宁的研究和观察能够发现并记录一个传统型的企业面对新技术冲击时刻的求变历程。”（财富中文网）

张近东眼中的巨擘

    诺基亚曾经一年开发一千多种产品，苹果的一款单品就把它们都淘汰掉了。而乔布斯的理念，就是注重细节，注重完美，不断地追求。比尔·盖茨的成功就是专注，他能够把微软带大，是因为他的亲历亲为和对技术的专注。因为语言障碍，我和贝佐斯没有深入对话，但是我觉得他的成功不是偶然，贝佐斯就是一位赤裸裸的零售商；而亚马逊真正厉害的，我认为是“云”。但是这些人都富有个性，就像特斯拉公司的穆斯克一样。我觉得这些企业虽然伟大，但是和我们实际上有很多互补性。如果他们要进入中国，物流可以是我的，云技术、智能技术可以利用他们的强项，我们可以互补。我觉得一切事物在互联网时代都在改变，就像我在前年讲的：“不是对手成为对手，不是朋友成为朋友。”对不对？