当谷歌遇到DARPA
那么，ATAP的策略是什么？首先，它要确定一个项目，完成它需要在科学理解和实现它（以及实现基于它的更多项目）的工程能力方面产生质的飞跃。项目搞定后，杜根开始在谷歌组建一个专家核心团队。但是这个团队很快撒下更大的网，召唤来自于行业和学术界各学科的外部合作人员，通常数量都很庞大。这就使得仅有75名全职员工的ATAP比传统的科研实验室小很多，也松散得多。
与这些合作伙伴一起，ATAP组建起杜根所谓的特别研究团队。比如Tango项目，实验室召集了计算机图像和机器人方面的专家，还有在镜片、摄像头、制造等领域的专家。ATAP的核心小组只有10来位科学家和工程师，他们和40多位外部合作伙伴一起工作。合作伙伴来自于美国、欧洲，还有美国航空航天局（NASA）的喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory）。
ATAP总共与22个国家的326位合作伙伴开展合作，包括大学、新创企业、大系统集成商、非营利机构，还有美国政府。[杜根与超过24所大学签订了一种罕见的多大学研究协议，能让ATAP迅速与来自于斯坦福（Stanford）、麻省理工学院（MIT）、加州理工学院和密歇根大学（University of Michigan）等院校的研究人员签约。]美国最著名和最具创新力的行业研究机构之一、施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox Palo Alto Research Center）的前主管约翰·西利·布朗（John Sealy Brown）说：“今天，事物发展太快，拥有多种技能和多种观点很重要。通常，你必须能将多种学科迅速聚拢在一起。”
当然，ATAP的项目必须拿出最终的产品。这个目标有助于鼓舞研究人员的创造力，加强他们的聚焦。麻省理工学院比特与原子中心（Center of Bits and Atoms）的主管尼尔·格尔申费尔德（Neil Gershenfeld）教授说：“产品聚焦让他的研究接了地气。”格尔申费尔德正在与ATAP合作研发模块化手机。杜根指出，很多技术挑战的解决，不仅需研究人员造出样品，还得造出能够量产的产品。（Tango预计很快将向开发商发货。Spotlight Stories已经创作出了两部动画短片，第三部正在创作之中。）
ATAP最后也是至关重要的一点是急迫。项目有两年的限期，所以不是永无止境的研究计划。如果不能很快拿出实际成果，老项目就被束之高阁，给新的项目腾地方。DARPA把员工的最后期限印在他们的证件上，加以强调。在ATAP，技术人员会定期收到提醒：每周过去后，他们就离最后期限又接近了1%。杜根说：“要有紧迫感。你不是来这里发展你的职业的，你是来做项目的，而且是做大项目。做完就可以走了。”
美国科技行业中的研究团队富有传奇色彩。多年来，企业巨头聘请科学家军团，建设研究能力可与著名学术机构媲美的实验室。例如，AT&T的贝尔实验室（Bell Labs）被公认为是晶体管和激光的开发者，实验室内的研究工作造就了7次诺贝尔奖（Nobel Prize）。IBM公司带来了人工智能系统沃森（Watson）。不是所有的工程天才都认为传统的创新模式已经崩溃。一位DARPA的资深员工扎克里·勒姆尼俄斯（Zachary Lemnios）说：“IBM不是一家象牙塔式的研究企业。我们有短期项目，也有长期项目，保持着一种平衡。”杜根在DARPA任职期间，勒姆尼俄斯是监管DARPA的国防部官员。如今，他在IBM研发部门（IBM Research）任高管。IBM的研发部门规模庞大，有3,000名研究人员，远远超过了ATAP。但是，很多科技巨头难以利用自己的实验室所取得的突破，原因不是相关研究与实际应用过于脱节，就是母公司不理解它们的实验室发明的价值。[施乐帕洛阿尔托研究中心开发出了电脑鼠标和图形用户界面，但让这些商业化的，却是微软（Microsoft）和苹果（Apple）。]
谷歌擅长回避这种情况。公司把它的高级研究人员嵌入到产品小组里，在搜索（Google Now）、语言识别（听写功能）、机器翻译（Google Translate）等领域都取得了突破。Google X是公司第一批投入一整支研究团队的正式部门之一，但是它的重点也不在基础科学研究，而是一些需要实现技术飞跃的具体项目（比如自动驾驶汽车）。Google X搞的是一些大胆的大创意，带有谷歌首席执行官拉里·佩奇（Larry Page）的印记，也许要花很多年时间才能出成果。移动计算行业的突破是在2007年苹果公司发布iPhone时才真正形成的，所以ATAP给在这个领域取得突破设定更短的时限是较为合理的。杜根说：“我甚至不知道，眼下在移动上设立一个10年的时间期限有什么意义。”
和谷歌的大多数研究团队一样，ATAP各种项目的商业价值不都是那么明确，在这方面，就连Google X也是如此。谷歌的理念是，概念上的巨大进步总会以某种方式产生回报，即便一开始还看不太出来。此外，在这一过程中的相关研发工作也有助于吸引和留住一些世界顶尖人才。这样还让人们将谷歌与大胆创新联系在一起，对公司也是有利无害。
杜根渴望她的项目能处在政治科学家唐纳德·斯托克斯（Donald Stokes）所说的“巴斯德象限”。斯托克斯对科学研究做了区分，如果研究工作追求的是对自然的根本理解，就处于“玻尔象限”，以物理学家尼尔斯·玻尔（Niels Bohr）命名，如果是为了解决眼前的问题，就处于“爱迪生象限”，以托马斯·爱迪生（Thomas Edison）命名。他把“巴斯德象限”定义为以上两种象限的交叉：既扩展了基础科学又受到实用需求推动的研究。（斯托克斯没有定义第四象限，它应该指的是既不为新科学也不为实用目的而进行的研究。）为了寻找满足这个条件的项目，杜根的团队采用以下两种方法之一：团队成员讨论技术的趋势，寻找能加快这种趋势的应用；或者是寻找一种需要新型技术解决方案的应用。
Ara项目似乎很切合那个“巴斯德象限”的定义。这个项目的创意出现在摩托罗拉发布Moto X的时候。Moto X是市场上第一款可定制的智能手机，用户可以给手机的后盖、按钮和插槽选配不同的颜色。根据销售数据和自己的研究，摩托罗拉发现，消费者愿意为这种定制支付高价，但不仅仅是为了让手机更加好看；他们同样也看重功能。而且，他们对于自己亲手参与创作的产品有一种特别的亲切感。对于ATAP来说，下一个显而易见的问题是：手机定制能够做到什么程度？为了回答这个问题，杜根找到了以前在DARPA的同事保罗·叶廖缅科（Paul Eremenko）。叶廖缅科对手机一窍不通，但是他做过模块化卫星。
他建议，ATAP要做一种完全模块化的手机，所有组件都可以根据用户的喜好任意切换。对此，科技媒体的反应是一边倒的不看好。主要的批评是，比起完全由苹果和三星生产的手机，模块化手机必然质量差、体积大、速度慢、耗电快，样子也更难看。叶廖缅科对这种说法完全不予反驳。但是他认为，模块化的挑战只是“费用”。只要费用能够大幅降低（他认为可以），模块化手机就是可行的。事实上，正是在面对这种挑战的过程中，ATAP模式展现了它出色的地方。Ara的团队正在推进工程科学在多个领域的发展，比如制造将组件接在一起的缩微永电磁体和设计可以移除并重置的天线。
ATAP在Ara项目上只有5位员工，所以该项目依靠合作伙伴大步迈向目标：一种可以启动谷歌的移动操作系统安卓（Android）的模块化设备。原型机看上去就像是一位业余爱好者在自己的车间里做的东西，上面接着各种线，但Ara设想的成品手机应该是外观圆润，吸引眼球。它有一个以3D打印制作而成的内核，模块是五颜六色的正方型和长方型物件，四角圆滑，可以很贴合地卡在相应的位置上。这种手机一旦成功，将对移动行业产生重大影响。例如，只需要几个模块，手机生产商就能生产出供发展中国家使用的入门级智能手机。这些国家有数亿人仍然在使用功能手机。用户以后还可以逐渐升级。移动手机现在由少数几家大生产商掌握，模块化手机可以降低进入这个行业的门槛。像Bose这样的高级音响公司和徕卡（Leica）等照相机制造企业将可以直接向消费者销售音响或摄影模块；Fitbit等运动追踪器的制造商也可以为手机生产模块，而不用再制造单独的可穿戴设备。今后，随着新技术的应用，模块内部的结构也能实现定制化。麻省理工学院的科学家格尔申费尔德说：“让硬件变得像软件一样具有可塑性，Ara迈出了第一步。”
格兰·基恩（Glen Keane）可能是你最不想看到的、在谷歌的办公隔断里辛苦工作的人。他从小开始画画，一开始画恐龙，他能够体验自己创作的世界和人物。后来，他在迪士尼工作了40多年，与上亿的电影观众共同分享他对自己创造的动画形象的体验，包括阿拉丁、《小美人鱼》的阿里尔（Ariel）、美女与野兽。如今，在ATAP位于谷歌总部不起眼的临时工作室里[团队刚从位于桑尼维尔（Sunnyvale）的摩托罗拉搬过来，还没有长期办公室]，基恩坐在画架前，准备好一盒铅笔，在一沓白纸上一帧一帧地画画。基恩说，他从未像现在这样真切地“深入”到他画的图画当中。他说：“作为一位艺术家，我必须活在这些角色里面。这部动画非常接近我想象中的体验。”
