塔吉特还行吗？
十几岁时，康奈尔每到夏天就在家附近的Tropicana公司的一处销售中心清洗卡车。为了支付大学学费，他做过一些零售工作，还教过高中生打橄榄球，这些帮助他完成了在加利福尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）的学业。[在康奈尔简单而干净的办公室里，摆放的东西并不多，其中有一顶是加利福尼亚大学洛杉矶分校的橄榄球头盔，上面有校友的亲笔签名，还有达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys）的传奇巨星特洛伊·艾克曼（Troy Aikman）的题字：“由一个四分卫给另一个四分卫”（From one QB to another）。]
康奈尔说：“我以前必须手忙脚乱地做完一切工作。”据他说，即使在今天，“我还是会在每天醒来时确认，我不是在做小时候做的那些把什么东西装进瓶子里的工作。”他还说，“我现在还是我自己最严厉的批评者。”尽管如此，康奈尔为人还是和蔼可亲的，不过，他听人说话时的紧张严肃的表情几乎让人觉得害怕。
“紧张”也适用于康奈尔的锻炼方法。一位首席执行官早上7点出现在公司总部的健身房里，在跑步机上用iPad发送电子邮件，这并不罕见。康奈尔就是这个样子。不寻常的是，在大多数的日子里，他下班后还要回到健身房，开始第二个时段的锻炼。大约15年之前，康奈尔参加了在人体机能研究所（Human Performance Institute）的“企业运动员计划”，从而对机能优化产生了热情，不仅是通过锻炼，还通过充足的睡眠。
康奈尔并不是那种只欣赏自己的男子气概的人。实际情况刚好相反。他经常询问同事的锻炼习惯，并提出专门的建议。百事拉美食品部（PepsiCo Latin America Foods）的首席执行官拉克斯曼·纳拉辛汉（Laxman Narasimhan）说，他的前老板经常温和地责备他，要他每周花200分钟进行锻炼。老板主张，健康的心灵来自于健康的身体。他说，康奈尔鼓励在出差途中花时间健身。
康奈尔始终充满了野心，但在外人看来，他还是像一位公司里的终身员工。他在Tropicana待了20年，随后才来到百事公司。但是他急切地想得到大公司的首席执行官职位，最终开始行动，不断跳槽到其他公司担任高级职位。
从2004年到2007年，他在西夫韦担任首席营销官；2007至2009年，担任Michaels Stores的首席执行官，接下来又当上了山姆会员商店的首席执行官。在每一家公司，他都扩大了连锁商店的品牌。在山姆会员商店，康奈尔逆转了销售下滑的趋势，使它成为沃尔玛增长最快的部门。康奈尔随即被视为首席执行官麦道克（Mike Duke）的继任人选，但是他后来离开了沃尔玛，原因之一是他的妻子完全不适应在阿肯色州本顿维尔（Bentonville）的生活。2012年，康奈尔重返百事，负责菲多利（Frito-Lay）薯条等食品在美国的业务。有人私下里对他说，他有可能是百事首席执行官的人选之一。但当塔吉特打来电话时，他并没有犹豫。照他所说，“这是一份梦幻工作”。
塔吉特的历史取决于两个适时的决策。第一次决策是戴顿（Dayton，塔吉特的创始人—译注）的百货商店发现，顾客纷纷涌向它在地下室里销售的低价商店。塔吉特由此在1962诞生了，沃尔玛、凯玛特（Kmart）和科尔士（Kohl's）也在同年诞生。沃尔玛尤其值得注意，塔吉特今后将笼罩在它的阴影之下。到了20世纪80年代，沃尔玛用低价战略挤压塔吉特，这导致了出现在20世纪90年代中期的第二个关键决策。塔吉特可以通过提供竞争对手所没有的东西而让自己与众不同：有品味且低价的服装和厨具。（由此带来了极好的营销效果。）
到了1999年，塔吉特具备了对于一家低价连锁店来说几乎是不可想象的时尚气质。它在这一年与大牌的设计师发起了合作（迄今已有150位设计师跟它合作），推出由著名设计迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）设计的茶壶。后来，它又分别在2002年和2011年推出了艾萨克·麦兹拉西（Isaac Mizrahi，美国著名时装设计师—译注）和意大利时装公司Missoni的系列产品，均大获成功。提供此类产品成为了公司的标志性战略。
大衰退绊住了公司的前进脚步。在一个工资不涨和就业不足的时代，玩时尚似乎成为了不良嗜好。塔吉特的营销也不再强调趣味和口味，而是体现出了沃尔玛的少花钱的信条。塔吉特减少了用于摆放销售不确定的特色商品的货架空间，无论是服装还是家居用品。为了压低成本，还降低了部分服装的质量。与此同时，梅西百货（Macy's）、科尔士和H&M都在仿效塔吉特，与它们自己的设计师展开合作。
塔吉特的优势越来越小。为了创造客流，公司增加了更多的食品店，但是并没有给它加上什么与众不同的特色。食品是出了名的低利润业务，可是到2013年，食品已经增长为公司的第五大营收来源。塔吉特过度重视了它口号中的前半句“花得更少”，而对于后半句的“期待更多”却做得不够。
随后公司发生了两起重大的挫折。进军加拿大遭到惨败。在开设新店时，塔吉特没有认真挑选地址和精心建设商店，而是在2013年买下了一家名叫“Zellers”的、已经破产低价连锁超市的全部专卖店，一下子就购得124处店址。公司没有考虑到，Zellers倒闭的原因之一就是店址的位置不好，也不管商店空间的设计并不符合自己的战略。再加上供应链出了问题，导致铺货不足、价格高企，结果就造成了一场无法挽回的灾难。
接下来又出现了第二起灾难。在2013年假日购物季的最后几天，塔吉特披露，黑客截获了多达7,000万个客户的纪录。尽管这样的入侵眼下几乎天天都在发生，在当时却是有史以来最严重的零售业黑客入侵事件。顾客们非常愤怒，他们严惩了塔吉特，公司在2014年的业务出现严重下滑。
2014年春天，公司面临巨大压力，必须有人出来负责。和多次通常情况一样，负责的人是首席执行官。2014年5月，格雷格·斯泰因哈费尔（Gregg Steinhafel）辞职。他参与了塔吉特的崛起，但是在当上首席执行官之后，他显得拘谨，不知变通。
尽管数据泄露、加拿大灾难、斯泰因哈费尔辞职等一连串让公司蒙受创伤，但这样的震撼也许是塔吉特所需要的。首席财务官约翰·马利根（John Mulligan）被任命为临时首席执行官，开启了为期四个月的反省工作。2014年5月6日，在斯泰因哈费尔离职后的第二天，马利根在给员工的一封电子邮件中说：“实际情况是，我们没有跟上。我们必须更加努力地奋斗，为我们的客户提供他们想要的东西。”
塔吉特加大了改善其二流网站的力度。它的网站功能已经落后于沃尔玛。沃尔玛比塔吉特早一年，就能让旗下的众多卖场支持网上订单。塔吉特重写了四分之三的网站代码，现在已经赶上甚至超越了一些竞争对手。塔吉特的Cartwheel打折券追踪应用程序目前被认为行业领先，下载次数达到1,300万次，到目前为止已经创造了10亿美元的销售额。
在马利根的管理下，塔吉特做了一些既有象征意义也很实用的事情，比如将位于其总部26层的高管们聚集在一起，使他们彼此交谈更加容易。去年3月，塔吉特放宽了着装规定，基本允许根据情况选择服装，这让员工感到高兴。（即便在公司最正式的日子里，仍然可以破例穿着塔吉特经典的红色卡其布衬衫。）
康奈尔还以其他方式让气氛变得宽松。他在公司的自助餐厅里吃饭，与员工混在一起。他第一次将塔吉特每年的秋季会议向媒体开放。公司还在高管所在的楼层开设了一间休息厅，员工在那里可以看到商品的流动，并且在轻松的氛围里交流想法。一直以来，塔吉特的员工都以长期老员工为主，现在公司正加倍努力，招募有新鲜思想的外部人士。
塔吉特的营销主管杰夫·琼斯（Jeff Jones）说：“我们并不是变得与外界隔绝，我们原本就与外界隔绝。要想走得快些，你就需要有这种经验的人。我们以前没有足够的有这种经验的人。”
康奈尔肯定是合格的外来者。他对加拿大问题的解决展现出了他的决策速度。在去年圣诞节前的周六，也就是零售业旺季最为繁忙的一天，康奈尔独自去造访了位于蒙特利尔的一些商店，加拿大业务的命运就在此时了结。走在商店空空的过道上，康奈尔把正式的文稿说给他的首席财务官听。他认为，尽管承认起来很痛苦，但是要修复加拿大业务，要花费的时间和金钱实在太多。不到三周后，塔吉特宣布关闭其在加拿大的所有商店。
今年2月初，康奈尔又回来视察塔吉特的一家商店。他大步走过明尼阿波利斯北部的一家卖场（该专场还是公司的“生活实验室”），向我指出了塔吉特如何摆放它的厨具。盘子、垫子及各种器具并没有分开堆放，而是根据现实中的厨房和餐桌摆在了一起。这样做的想法是帮助客户想象产品混搭之后的样子。几十年来，无数零售商都是这么做的。
这种作法似乎能够说明问题。这位首席执行官有一连串的点子和倡议，但其中大多数只是一种提高，而且有那么一两家竞争对手已经实行过相似的做法。比如，塔吉特尝试在一些店的前面开设一个新的“第一印象”区，用吸引人的展示方式来突出精品，比如漂亮的汤碗。比起眼下公司用来欢迎顾客的装着一美元廉价小物件的箱子，这无疑是一种提高。塔吉特还把iPad等电子产品从玻璃柜中取出来，以便让顾客试用。（有一项计划看起来别出心裁一些：塔吉特正在试行一项服务，让一位对品牌不敏感的员工向婴儿的父母提供建议。康奈尔认为，母婴专区对于抓住下一代购物者是关键，它决定了最经常光顾塔吉特的群体。）
康奈尔承认，“对于我们说的这些，没有哪些会让别人说：‘哇，我以前从未见过’。”但他又说，“从塔吉特的观点看，他们从未见过我们把这些行动都结合在一起。”他认为：“它们加在一起，将令品牌和业务产生重大变革……如果我们在未来几年执行这一计划，你会说：‘伙计，塔吉特搞了一次大改造。’”他给自己和团队定下的执行期为三年。
这位首席执行官计划聚焦于塔吉特认为在各处都能成功以及削减的业务。（例如，在2月，他叫停了公司的视频在线播放服务。）这意味着，要有更多的商店自有品牌。康奈尔在西夫韦的经验起到了指导作用。他在早年看到了有机食品的机遇，打造了西夫韦的O Organics品牌，并取得成功。如今，在达拉斯店的妈妈对他说，想给宝宝买更多的有机食品后三个月，康奈尔就定下了目标：他要求，在今明两年之内，让有机产品销售额提升40%，占到公司婴儿食品销售总额的60%。这将解决一个重大挑战：让塔吉特的食品选择更具特色。
康奈尔还会让塔吉特加快推出更小的商店，比如占地100,000平方英尺（约9,290.3平方米）、面向都市消费者的CityTarget。公司还试开了面积只有20,000平方英尺（约1,858.06平方米）、高度定置化的社区迷你商店TargetExpress（第二家已经在洛杉矶的湾区开业）。当然，沃尔玛已经有了700家小规格商店（以食品为主）。沃尔格林（Walgreens，美国一家药店连锁—译注）目前在很多店里也卖新鲜食品，就连Family Dollar（美国一家低价连锁超市—译注）也在丰富它的产品选择。除了食品提供商，其他零售商和百货商店仍然在寻找既经济又受欢迎的增长点。
