向食品巨头宣战

    金宝汤在2012年以15.6亿美元的价格买下了这家公司。如今，它的年销售额大约是收购金额的一半（超过8亿美元）。在接下来的一年，莫睿思又拿出2.49亿美元买下了婴儿食品公司Plum Organics。（它的销售额超过了9,000万美元。）相对于金宝汤目前83亿美元的总营业收入，这两项新业务占比很小，但是它们各自具有变革性，让莫睿思有底气称金宝汤为“有机胡萝卜种植商”。

    这些收购也正如计划的那样，转变了金宝汤的重心，让它更加接近食品行业所说的“周边区域”，即超市用来储藏新鲜食品的外环区域。这里能够带来巨大的增长。

    更加重要的是，莫睿思不仅仅打算买下Bolthouse，她还在追求该公司的DNA。传统食品公司正在追随科技行业的潮流，掀起了收购雇佣的狂潮，希望留住食品创业家，学习他们的更加灵活的管理运营方法和他们在天然食品领域的专业知识。莫睿思让原Bolthouse的总裁杰夫·邓恩（Jeff Dunn）担任金宝汤新开设的“包装鲜食部”的主管，他的任务是扩大产品组合。（不过，对于要做些什么，邓恩却含糊其辞。）

    通用磨坊公司在收购Annie's时也做了很多同样的事情。Annie's擅长生产“成分实在”的奶酪通心粉。通用磨坊执行副总裁、美国零售业务首席运营官杰夫·哈梅宁（Jeff Harmening）说，公司开始利用Annie's的代理商向天然食品零售企业推销公司其他的产品。

    这类并购的内在风险在于，母公司在吞下原本松散的新兴企业之后，没有学到它的创业文化。食品行业的资深人士阿兰·穆雷（Alan Murray）把大食品公司称为“机器”，在这样的企业里，群体思维占主导地位，与新思想格格不入。

    Stonyfield的赫什伯格说，大食品公司拥有高度的智慧和雄厚的资金，可以通过其供应链对快速增长的新部门有所帮助，但是“它们绝对不应该干涉品牌”。如果做不到，它们就要付出代价。家乐氏公司（Kellogg）就犯过这样的错误，将Kashi从圣迭戈（San Diego）搬到了本公司位于密歇根州巴特尔克里克（Battle Creek）的总部，但是在该品牌的销售下滑之后，又把它迁了回去。晨星公司（Morningstar）的艾琳·拉什（Erin Lash）说：“他们想把它置于公司的保护伞之下，却让它失去了特色。”

    莫睿思似乎收到了这样的信息，她把Bolthouse的经理们（包括邓恩在内）留在了加利福尼亚州的贝克斯菲尔德（Bakersfield），没有将它并入金宝汤位于新泽西州卡姆登（Camden）的总部。

    有迹象表明，莫睿思不止打算“包装粮仓”，其中最为明显的一个迹象，是她支持Plum在2013年的成为一家公共福利企业的决定，该公司将其业务的社会和环境目标正式写入了它的章程。这是莫睿思力图做出的企业文化的变革之一。现在，公司高管们的谈吐都和从前有些不一样，在日常讲话当中加入了听上去更加健康的词汇：公司从事的是“烹制”和“保鲜”，而不是“加工”和“生产”；员工遵守的是“烹饪方法”，而不是“配方”。

    无论是否出于“真诚”，这些改造可能都不够。在收购Annie's时，通用磨坊制造了很大的轰动。这是一个有益健康的品牌，拥有可爱的小兔子标识和粉丝的狂热追捧，但是它仅仅占到新东家179亿美元营业收入的1%。

    同样的，在金宝汤，汤类仍然是核心业务，拥有庞大的业务部门，贡献了55%的营业收入以及高达70%的营业利润。尽管汤类的销售额增长缓慢，但是据晨星统计，它的营业利润率远超20%，比大多数的包装食品种类高很多。而Plum和Bolthouse的饮料业务刚好相反：两个产品系列的销售额在以两位数的增长快速发展，但是利润相对较薄。（其实，在吸收了两家公司之后，金宝汤的整体毛利润受到拖累，这个问题已经引起了华尔街一些分析师的注意。）

    因此，无论美国消费者的叛乱如何严重，金宝汤也不可能将自己重塑为Bolthouse公司。同样的原因也给金宝汤高管马克·亚历山大（Mark Alexander）的工作带来了极大困难。亚历山大负责监管美国超市货架上一排排被沃霍尔（Warhol，美国著名画家—译注）宣传过的汤灌头。他不能冒险做任何有可能损害这些传统汤类产品的利润或销售额的事情，因为如他所说，金宝汤需要“大的经济引擎”，以便投资快速增长的领域。亚历山大说：“这不是一个舍此取彼的问题。”

    只要发现对健康有益，美国人愿意放弃很多东西。但是，他们显然不愿意跟巧克力与糖果说再见。在这两样东西上，你感受不到其他包装食品行业出现的下滑。糖果点心之所以坚挺，原因之一是从来没有人怀疑过，它们是否是一种不良嗜好。

    全球对甜食的喜爱推动了好时公司（Hershey）的增长。好时在2014年的销售额达到了74亿美元，在瑞信集团的过去5年美国增长最快的大型食品和饮料公司排行榜上高居第二位。公司的销售额在2009年为53亿美元，之后一路上扬。好时在行业的市场占有率上也有所增加。

    好时似乎没有理由担心食品革命。但是这家纯美国巧克力生产商的高管们可以看到他们身边所发生的震动。研究发现，68%的全球消费者希望认识标签上的每一种成分，40%的人希望食品的成分尽可能少。好时的全球研发主管威尔·帕帕（Will Papa）说：“在消费者看来，健康与确切知道我吃下了什么东西存在着联系。消费者要好吃的，他们还要知道，这些好吃的东西确实有益于健康。”

    这是一个相对新颖的观点，即好吃的（从定义上说，好吃的就是能带给你快感的东西）也应该对你的身体有好处。这恰好呼应了帕帕的“非理性的消费者”的说法。在来好时之前，帕帕在宝洁公司（P&G）工作了将近30年。他解释说：“在过去，想让手机信号覆盖范围更广，就要支付更高的价格。或者覆盖范围小一些，价格就会实惠一些。现在的消费者想要手机时时刻刻都有很大的覆盖范围，价格还得实惠。由于在很多地方都能收到信号，现在他们就要求任何地方都有信号。”这句话翻译过来就是：如果我们打算吃某种对身体不好的东西，我们也要知道，这是我们所能得到的不好的东西当中对身体最好的。

    今年2月，好时迈出了引领趋势的巨大一步，宣布它开始让其产品向“简单成分”转型。而且，这次转型首先从它的最受消费者钟爱的两款产品—好时牛奶巧克力排块（Milk Chocolate）和牛奶巧克力好时之吻（Kisses）—开始。公司不是仅仅弃用了人工香料，也不是仅仅弃用了转基因原料或者产自于用过生长激素rBST的奶牛的牛奶，而是准备丢弃所有的这一切，只保留人们能够理解的成份：牛奶、糖、香草，等等。到今年年底，牛奶巧克力排块和好时之吻都会贴上“干净的标签”。首席执行官毕德瑞（John P. Bilbrey）说：“对我们来说，执行这个理念需要我们在公司的管理方式上做出全盘的调整。”

    好时的第一个艰难任务是让供应商们相信，这不是什么一次性的试验。公司的高级副总裁和供应链总监特里·奥戴（Terry O'Day）说：“我们把自己弄得招人讨厌。供应商们会对我们讲，这有多么困难，成本会递增多少。他们要考验你，看你在听到价格之后会不会畏缩。”公司要采用非转基因玉米做的甜味剂，但是在美国几乎找不到，一位供货商不得不重组业务，以便为好时生产这种成分。当公司提出想要未被用过生长激素rBST的奶牛所产的牛奶时，一些为公司提供牛奶达100年的家庭质疑这样做的逻辑。奥戴说：“我们要求他们彻底改变经营方式，他们的情绪变得非常强烈。”

    如今，好时正在消化因为改变成分而增加的成本，它要在其他的环节里省钱。毕德瑞说：“我们想证明，我们能够改变供应链。”他认为成本将会随着需求的增长而降低。

    除了对损益表的冲击和给运营造成的巨大混乱，公司还要面对一个障碍，这个障碍也是对公司的食品科学家的巨大挑战：无论在何种情况之下，好时的任何经典产品的口味都不能变。帕帕说：“体验必须完全一致。”

    有些变化，比如使用非转基因原料，通常不会影响到味道。但是要用天然香草取代人工合成的香兰素就不那么容易了。香草有助于化解无糖巧克力的味道，但是与任何农产品一样，它的味道会因为作物自身的情况而变化。因此，多年来，大多数的巧克力生产商改用了人工合成的香兰素，每个批次的香兰素的口味完全一致。任务落到了好时的巧克力制作大师吉姆·圣约翰（Jim St. John）头上。他要确保在公司改用天然材料之后，他的牛奶巧克力的味道不会发生任何改变。他说：“消费者在改变，但是我们要经历一段困难时期才能改变好时的香味材料。”

    另外一个大挑战是用什么做乳化剂。好时准备弃用消费者一直完全不了解的一种成分：聚甘油蓖麻醇酯，简称PGPR。该物质可以促进巧克力流入模子。为了补偿，圣约翰和他的团队将向配料中加入更多的可可油。它可能让巧克力的热量最终由210卡路里增加到220卡路里。（这么做居然是以健康的名义！）

    对于防止各种成分分离的第二种乳化剂卵磷脂，这家糖果生产商采用了不同的方法。一般的顾客也许不知道什么是卵磷脂，不过，好时还是做了说明：这种乳化剂取自于大豆，不含人工合成的成分。公司未来将会在网站上做出解释。