开放式创新：扫清大企业与小企业合作的障碍

三大不足困扰合作双方

  然而除去上述一些企业的成功案例以外，大部分大企业和高新技术小企业之间的开放式创新合作，依然处于“理想丰满、现实骨感”的阶段。埃森哲针对中国、印度和美国共200家大企业的问卷调研显示，约有60%的调研企业表示，和小企业的开放式创新项目并未能实现其预设的战略目标。

  我们通过文献研究以及与大企业及高新技术小企业的深入访谈，发现双方合作中存在45个问题，这些问题阻碍合作双方实现预期价值，这些问题遍布在开放式创新合作的整个过程当中，其中包括识别创新机会或创新挑战、试验（包括原型制作和测试）、运营（包括将新技术注入组织内、消化和整合新技术）和规模化商用四大阶段。当调查范围扩大到上述三国的400家大小企业，我们识别出15个关键问题，其中有些问题高新技术小企业非常重视，却被大企业忽视，有些问题则刚好相反。

  究其原因，大小企业之间的巨大差异导致合作过程中出现三大不足（3A Deficits），严重阻碍了开放式创新合作的成功（见表一）。首先是认知不足（Appreciation deficit）——未能理解合作创新的价值。认知不足的问题发生在大小企业合作创新的第一阶段。在这一阶段，大企业和小企业寻求通过合作来挖掘创新机会。

  然而我们的研究显示，约64%的受访大企业和76%的受访小企业在这时就暴露出了认知不足问题，表现为双方无法识别出能够为对方带来重要商业价值的机会——大企业缺乏识别的意愿，小企业则不能在其技术专长与大企业业务之间的建立起关联。尤其是，高新技术小企业认为，大企业最不愿意推进那些可能蚕食或颠覆本公司其他产品/服务的新想法，因而缺乏动力去和小企业进行技术创新合作；反观之，大企业则批评小企业并不能充分了解大企业当前业务及其面临的挑战，同时也缺乏技术发展的战略规划，因此小企业未能证明自身价值，也就错失了合作机会。

  二是吸收不足（Assimilation deficit）——合作所需的能力和文化有所欠缺。吸收不足的问题发生在合作创新价值链的中期。创新合作向前推进，合作双方共同试验创新设想，为新产品或服务建立原型，并进入生产阶段。然而在这一时期，有七成左右的大小企业受到吸收不足的困扰，双方的战略重点、目标和需求难以协调：大企业常常不能克服战略或组织层面的障碍，无法推动合作发展，也难以将创新技术有效融合到其巨大复杂的组织结构中；小企业则无法根据大企业的需求为其量身定制技术方案，也缺少必需的魄力在合作中建立对等关系。

  高新技术小企业集中抱怨大企业的首要问题是：缺乏战略路线图以及明确的风险共担策略，但对此，大部分大企业却不以为然。而大企业认为，小企业最严重的能力缺陷包括：缺乏明确的风险共担策略、对试验结果的分析解释能力、与大企业各职能部门的有效协调与沟通——但同样，多数小企业也同样未能自省到这些问题。当然，同样横亘在双方之间的痛点关乎核心利益：及时解决知识产权和合同纠纷的能力与协同。

  三是应用不足（Application deficit）——缺乏借力创新生态系统的能力。在合作创新价值链的后期，合作双方致力于将合作成果规模化。约68%的受访大企业和74%的受访小企业在该阶段均面临应用不足的困扰，表现为未能有效借助更大的外部创新生态系统来成功实现快速规模化。导致这一不足的原因主要有三方面，合作双方都缺乏构筑创新生态系统的能力，合作双方未借助政府政策的力量打造共赢的商业模式，而小企业缺乏与规模化相关的战略和能力。

  而进一步对比分析发现，大企业自认为借助外部创新生态系统来实现规模化不成问题，不料这恰恰是小企业纷纷“吐槽”的地方。相应地，小企业对共赢模式的评价指标往往过于自信，却没意识到其实已与大企业增长目标脱节。

  总体而言，大小企业在开放式创新中能走多远，很大程度上取决于它们怎样以彼此为鉴，避免孤芳自赏，走出自我认知的盲区。

开放式创新合作“三步走”

  为解决这三大不足，大企业可以采取“三步行动计划”，从企业内部、合作伙伴和生态系统三个层次（见图三），由内至外逐层分步解决。在每一步中，企业都以“调整、增强、适应”为行动指南，将自己打造成孕育和支持开放式创新项目、推动双赢合作关系、塑造支持性创新生态系统的企业。

  第一步，制定开放式创新路线图，在企业内部塑造开放的心态和兴趣。对于大企业而言，认知不足来源于企业内部未能全面认识到颠覆性技术的威胁和开放式创新的价值。为了解决这项不足，大企业需要调整高层领导的关注焦点，“聚焦”行业中的颠覆性技术。同时，增强企业员工对技术创新的认同感，进而适应开放式创新，并利用这种崭新的工具来创造新技术。

  尽管许多企业已经开始在全公司内塑造“开放的心态”，并提升对创新技术的敏感度，但是大部分员工往往将工作重点放在当前的工作职责内，缺乏动力关注新兴技术并深入思考技术如何影响和重塑自己的工作、组织和行业。另外，许多公司虽然设有专门的战略部负责追踪和展望行业及市场变迁，但是它们往往难以把颠覆性技术所带来的冲击、紧迫感实时传递到决策层和业务部门。

  要想让开放的心态和文化渗透到公司各个角落，高管团队必须最先发起改革，并起到表率作用。大企业的首席执行官需要作为开放式创新最忠实的倡导者，为公司员工树立榜样，并且由上至下地在全公司塑造开放心态和文化。

  具体而言，首席执行官可以设立由各职能部门的高层管理人员组成的技术创新委员会，在高管层面提升对开放式创新的认知。比如，意大利国家电力公司的首席执行官组织公司的首席财务官、首席创新官和各业务部门和区域经理，成立开放式创新委员会，并亲自担任主席。

  另外，首席执行官也可以和其他大公司、初创企业、创业投资或天使投资机构的高层管理人员以及学术机构举行交流会议，以便深入了解颠覆性技术将会给企业带来何种影响。比如，一家大型银行的首席执行官邀请企业员工、200家初创企业和风险投资机构出席银行技术创新峰会，以加深企业内部对初创企业的了解，增强对合作创新的兴趣，并当场公布技术需求，寻找合适的小企业作为合作伙伴。