安吉拉·阿伦茨到底在苹果公司做什么？

现在苹果公司想要百尺竿头更进一步。库克于2011年乔布斯逝世前不久接管公司。随着时间的推移，库克正在发展的一系列更加广阔的目标开始慢慢呈现：公司要利用自己的成功促进社会变革。这些观念似乎刚刚开始成形，但是它们涉及扩大苹果商店的角色。苹果向来都想要把每一个商店打造成一个社区中心；而现在库克和阿伦茨希望它们成为唯一的社区中心。这意味着扩大它们的角色，从服务现有和潜在客户扩及到，例如，为那些没有享受到足够服务的少数族群和女性创造机会。“在我看来，”阿伦茨说，商店领导“就是所在社区的市长。”

苹果已故的联合创始人乔布斯会怎么看待这种过于亲昵的想法呢？阿伦茨是真有两把刷子，还是说她只不过是一家高端企业的一位普通高管，恰好拥有2,030亿美元现金供其尝试好心但也许考虑不周的实验呢？苹果当然是一家公开上市的公司，拥有全球最大的市值。它追求利润之外的目标的计划是否正是又一家企业达到全盛的实例呢？或者它构成了一种狂妄自大的标志，就像过去那个颠扑不破的真理一样：当一家公司决定建造奢侈的新总部时，它也就要走下坡路了？[说到这一点，苹果公司斥资50亿美元的“太空船”总部计划明年启用，新总部由当今国际上最杰出的建筑大师之一诺曼·福斯特（Norman Foster）设计。]

当然，现在下结论还为时过早。但是阿伦茨一直坚持一点：对于苹果公司而言，这些项目具有商业上的合理性。

在前往苹果公司之前，阿伦茨完全不需要一个新的开始。这位在印第安纳州小城镇土生土长的女性之前已经从事零售行业30年，包括供职于美国最大的内衣制造商沃纳科（Warnaco）、美国知名的高级时装品牌唐纳·卡兰（Donna Karan）以及著名的女性时装品牌丽诗加邦（Liz Claiborne）。2006年担任博柏利公司首席执行官成为她零售职业生涯的顶点。她带领博柏利公司取得了几乎不可能实现的成就，使它曾经过度泛滥的格子图案重新成为全球年轻人和人脉丰富者追捧的对象。之所以能够做到这一点，是因为她理解，这些群体即便体验传统实体店的零售服务也要通过数字眼光来看问题。在当时，这是一种难得的远见。

阿伦茨实现了博柏利的在线销售增长，并且将技术引入了自己的精品店—例如，在那里放映T台秀—并且将技术引向她的高管团队。在iPad首发当日，她就为每位管理人员弄到了一台，并且邀请苹果公司的店员前来帮助设置机器。之后她向每名店员提供了一台iPad。“她当时就看到了未来。”博柏利的前首席财务官、Harvey Nichols公司的现任首席执行官斯泰茜·卡特赖特（Stacey Cartwright）说。2012年在为《财富》杂志亚太版拍摄照片时，阿伦茨手持一部iPad，而非博柏利的军用雨衣。

后来她接到了库克的邀请。2011年约翰逊离开苹果零售部门前往彭尼公司（J.C. Penney）担任首席执行官，之后库克聘请一位英国零售高管约翰·布劳伊特（John Browett）负责扩张苹果商店。库克很快意识到自己犯了一个严重的错误：布劳伊特，他说，与苹果“存在文化不兼容。”（布劳伊特过去负责经营利润率较低的连锁商店，他削减工作时间和福利的举措激怒了苹果公司的零售业务员工。在上任仅仅五个月之后，布劳伊特便离任而去，库克重新恢复了先前的做法。）

现在首席执行官希望找到一个人，帮助苹果公司重振零售文化，并且整合在线和零售两种业务。2014年，苹果的这两种业务仍然相互独立经营。库克挣扎了很久，后来开始考察阿伦茨。“我到访过一些博柏利的商店，并且在他们的网站上逗留了不少时间。可以看出她是这方面的行家。”2011年阿伦茨做了题为“人类能量的力量”（The Power on Human Energy）的TEDx演讲，这令库克着迷。阿伦茨在这次演讲中阐述了自己的领导观，她更加关注人而非流程，更加看重团队而非英雄—这种观点与库克自己的观点不谋而合。其中关键的一句是：“社会的技术发展水平越高，我们就越需要回归人类沟通的基本面。”

库克说：“见到她的那一刻我就下定了决心。剩下就是各种招聘程序了。”

他们的关系进展比较缓慢。阿伦茨将被迫放弃自己的首席执行官头衔，携丈夫和三个孩子—最小的一个还在读高中—从伦敦搬迁到5,000英里（约8,046.72千米）之外的美国湾区（Bay Area），并且进入了一个新的行业。她感到紧张。她讲述说，她对库克讲：“‘不要完全相信你读到的东西。我不是一个技术控。’他看着我说：‘我想我们自己有足够多的技术控。’我又说：‘但是你不明白。我甚至不是一位真正伟大的销售人员。我只是聘请伟大的销售人员。’他说：‘哦，上一次我看到我们公司是全世界每平方英尺店面劳动生产率最高的公司之一。因此我认为我们也拥有足够多的伟大销售人员。’”

当被问及阿伦茨到任苹果公司最初16个月的表现时，内向的库克容光焕发。“在她到任的第一天，我觉得她好像已经在这里工作了十年。”他说。“我知道她一定会打破纪录，但是她打破纪录的程度竟然还超过了我的想象。她进入角色的速度极快，根本没有[学习]曲线。以前我从未见过像她这样的人。”

阿伦茨融入苹果公司的最初策略之一是保持低调（只有当意识到无论她是否同意接受采访，《财富》杂志都要写这篇报道时，公司才同意接受此次采访）。因此，外界很少有人准确地知道阿伦茨到底在做什么，除了一些微不足道的小打小闹，例如销售人员的新衬衫（他们可以选择T恤衫或者马球衫），将iPod转移到店内后部，以及决定不再使用iPad展示标牌上的价格。咨询公司RetailSails的经理人马克·赫勒（Marc Heller）说：“虽然我试图去理解她在做什么，但是除了那些明显的东西以外，我并不知道她留下的印记在哪里。”

这是她故意造成的局面。“我从来不敢预测六个月以后的事情。”阿伦茨说。“父亲曾经对我说，成长的过程中[引用亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）的话]，‘保持沉默以及被人视为傻瓜强于到处信口开河、满心疑虑地大放厥词。’我一直记着这句话，不敢过多讲话。”与此同时，她启动了一场希拉里·克林顿（Hillary Clinton）式的聆听巡演，迄今为止已经造访了100多家店铺、呼叫中心和后台，回答问题、听取抱怨，以及给雇员们带来她富有感染力的能量和同情心。（你可以把她称作苹果公司的首席情绪官。）

她从这些聆听活动中学到了什么？首先，需要提振商店文化。管理层的更迭使士气受到了影响，雇员们抱怨公司对他们缺乏信任。例如，每天下班时店员要接受搜包检查，以确保他们没有偷盗任何东西。（苹果公司称这种做法至今仍然在使用，属于行业惯例。）

阿伦茨采取的首批措施之一是启动一项视频沟通。现在每周举行一次，用来通报她的策略。看上去只是一个很小的举动，但我采访的每一位苹果商店的雇员都认为这是一个受欢迎的变化。这个视频会是一种赛前动员会和战略通报会的结合，在几分钟之内表达三个主要思想。 [阿伦茨曾经接受过赛前动员会方面的训练：在印第安纳读书时她曾经是新巴勒斯坦高中（New Palestine High School）的校队啦啦队队长。]

去年2月，为了更好地理解零售人员的想法，阿伦茨启动了一个名为“分享你的观点”（Share Your Ideas）的内部应用程序，零售人员可以在那里提交改进建议或者发发牢骚。（之前苹果公司也曾经有过这种程序，但顶多只能算得上是一个具有很大随意性的做法，并没有得到广泛应用。）阿伦茨说她会阅读每一条评论，并且她的团队会在48小时之内做出回应。