安吉拉·阿伦茨到底在苹果公司做什么？

这一项目带来的创新之一是天才吧新推出的门房服务（Concierge）。现在客户无需亲自在店铺中等待；在离预约时间还有10分钟时，他们会收到一条短信，在店员确实能够提供接待服务时，会再次收到一条短信。这一想法最初来自于一名助理，他在达拉斯汽车事务局的一个部门看到过这种做法。苹果公司负责零售战略的副总裁卡罗尔·蒙考斯基（Carol Monkowski）说，“我当时想，‘如果达拉斯汽车事务局能够超越我们，那太可怕了。’但非常值得庆幸的是，我们收到了这一情报，并且现在已经初步启动了这种做法。”

阿伦茨还为苹果的零售雇员提供了一条职业发展路径。通常只有经理才能晋升为负责经营一家大型店铺。但是在去年6月，阿伦茨推出了一项目标，即每年派遣10%的雇员到世界各地。现在，天才吧店员和普通助理能够申请被派遣到，例如一家位于中国的商店—或者总部。苹果公司负责零售人力资源的副总裁斯蒂芬妮·费尔（Stephanie Fehr）说：“对于我们的雇员来说，这是一个非常好的职业发展优势。”[提升士气的另外一项明显举措是提高薪金。招聘网站Glassdoor说苹果商店雇员的每小时工资为13~18美元，远远超过多数其他零售店，但这并不完全是塑造一种全球职业的薪资水平。]

种种迹象表明阿伦茨的影响已经显现。苹果公司在发布内部数据方面向来非常吝啬。但是公司宣称，自从阿伦茨到任以来，零售雇员的满意度有所提升，并且最新的数据达到有史以来的最高水平。费尔说：“她是一位团结人心的人。”

迄今为止，阿伦茨面临的最大任务是整合苹果公司的零售团队和在线销售团队。良好的沟通对于这项任务的完成而言至关重要。虽然说苹果公司的产品能够帮助企业简化运营，但它自身却保留着一个由两套独立的领导、员工和营销计划组成的笨重结构。在乔布斯时代，零售部门直接向他报告，而在线部门则向当时的首席运营官库克报告。这是苹果公司经典的经营方式：创建各种小团队，各自专注于自己的领域。但是，随着客户能够在实体店购物和在线购物之间无缝切换，这种方式也带来了很多龌龊。“我们一向认为让它们保持独立最终能够保证各自都有更好的表现。”库克说。“但是随着时间的推移，客户们发生了改变。”阿伦茨在博柏利时就明白这一点，由于前往苹果商店的顾客80%以上都已经访问过它的网站，阿伦茨说，拒绝把两个团队合二为一是愚蠢的做法。

内部合并绝非易事。它要求整合两个团队，并且对供职于实体店和网站商店的苹果零售雇员进行在线客户服务方面的交叉培训。不但要培训助理们帮助那些希望在网上购物的顾客以这种方式完成交易，还要培训在线支持团队了解实体店的运作方式。同时还要求店员采用一种不同的思维方式，把客户而非地点放在中心地位。

今年4月发布的苹果智能手表（Apple Watch）是阿伦茨到任以来苹果公司推出的首款产品。这种整合方式此时首次得到检验。起初，顾客可以在实体店里体验产品，但是只能通过苹果网站来订购。现在看来，部分原因是零部件短缺。但是苹果公司还指出，由实体店雇员帮助客户在线下单，能够避免在销售过程中出现货品丢失。

到6月中旬时，人们已经可以在任何的苹果商店购买苹果智能手表了，而到了8月，百思买商店（Best Buy）也开始提供这款产品了，后者的预售数量远远超过了预期。库克说苹果公司此次开始利用其他渠道销售产品的时间早于他的预期，部分得益于回馈渠道得到改进。“由于店铺能够迅速了解哪些做法有效或无效，因而我们能够更加迅速地达到这一阶段。有时候我会有一种错觉，认为现在已经是2016年年初了，所以我感觉非常好。”库克说道。

推出这款产品还要求员工们接受其他培训，例如帮助客户把手表戴到手腕上，帮助评估整体衣着搭配，当然还包括避免产品丢失—销售iPhone手机时并不存在这方面的问题，因为它们都与销售台连在一起。所有这些经验都来自于阿伦茨在博柏利的工作经历。

阿伦茨和库克说苹果手表的销售超过了预期。IDC估计，迄今为止，苹果公司已经售出了360万台智能手表。其中包括一些意料之外的惊喜：人们更加青睐大款手表—无论性别都是如此—而且一次购买多个表环。但是并非每个人都认为这款产品必不可少。（我试用了一个，但认为我最不希望购买的东西就是另外一个在我真正需要它的时候却经常没电的设备。）

苹果公司一直希望它的商店能够在社区中扮演城镇广场以及发生其中的阶级和事件的角色。但是近来，库克比以往更加频繁地谈到苹果商店能够带来的转型。他说：“我们的出发点是一种有力的观点，即商店是提供服务和支持的地方，它还是一个能够探索产品新功能的地方。但原地踏步绝不是一个良好的方案。”他还指出：“[我和安吉拉]都认为，苹果商店在它们服务的社区之中能够扮演一种关键角色。”

库克和阿伦茨设想中的方案是什么呢？他们目前还不愿意透露细节—事实上这些想法似乎仍显稚嫩—但是他们显然想要攻克技术的多元化空挡。“我们希望有更多的女性和少数族裔参与编程。”库克说。“如果我们能够向更广大的群体提供培训，特别是那些代表性不足的群体，那我们就能够在推动进步方面迈出重大的一步。”他说，苹果商店是推出这种试验的自然地方。不用说，提高编程员的质量和数量也能够使公司受益。

如果这种变革意味着短期内每平方英尺店面的利润会稍有下降，那就让它下降吧。“世界上没有任何一家零售商会像我们那样慷慨地支付服务顾客的薪酬。”阿伦茨说。“相信我，我知道。它们也不会付钱给助理去服务每一个社区里的中小企业。我们是当地干洗店的IT部门。”

如果成功，这种社区概念将能够带来新的忠诚客户，并且能够为原本已经令人称奇的传奇再添传奇色彩。苹果公司不仅以自己的产品改变着人们的互动方式，其财务和市场影响力本身也令人惊诧，堪与鼎盛时期的标准石油公司（Standard Oil）和通用汽车公司（GM）相提并论。事实上，公司领导有义务善加利用这种影响力。这有助于解释阿伦茨为何在波士顿的一个周三早上8点乐意回答有关气味的问题。“这不是零售问题。”她声音中带着福音派的颤音说，“这是苹果公司。”（财富中文网）

译者：郑欢