破解公司成长的奥秘，中国公司该如何持续增长？——专访怡安翰威特大中华区CEO张宏

当前的中国公司CEO和全球CEO们一样要面对很多共同的挑战：《财富》500强企业多年起起落落形成的1000家企业群体中，有70%的公司在过去70年的风雨中消失了。企业究竟如何才能基业长青？2015年公司利润达到高点后，就开始了集体下滑。持续增长的动力究竟在哪里？人才短缺之下，如何能够保留并延续组织的技能和经验？

在广州《财富》全球论坛期间，《财富》中文编辑部采访了张宏，怡安翰威特大中华区首席执行官。张宏加入怡安翰威特达8年之久，是亚太地区人力资源领域的专家和领军人物。他早年获得美国西北大学凯洛格商学院工商管理学硕士，在人力资源咨询行业服务近20年，客户涵盖广大的全球500强企业，以及著名的国营企业和民营企业，典型的客户有腾讯、华为、中国移动、默沙东、辉瑞、阿斯利康、苏宁等。怡安翰威特（Aon Hewitt）是怡安集团（NYSE: AON）旗下人才、退休和健康管理咨询公司。

《财富》中文：作为参与《财富》全球论坛的CEO之一，你关注到的热点和希望补充的关键词分别是什么？

张宏：我眼中两个《财富》论坛最热的关键点：1. 中国新一任领导班子继续开放的态度和政策解读； 2. 人工智能。但是需要补充的是一个与人相关的视角：管理效率。中国过去30年靠速度带动，但是管理效率依然很低。我们对跨国公司的研究显示，它们中国团队的效率大多只有全球的50%。

过去中国作为快速增长的市场，其制胜的法宝是——快速响应。但是，现在速度不再是唯一法宝。如何提升整体管理效率，尤其是销售研发组织的管理效率，是更重要、却时常被中国经理人忽视的关键问题。

问：根据你们的观察，除了销售组织，研发等领域的管理效率中国公司表现如何？

答：双轮驱动，一个是研发，一个是销售。虽然我们的研发成本上去了，部分领先企业的研发支出占营收超过了14%。作为对比，据华尔街日报报道，苹果公司在过去12个月里，研发支出的营收占比是2004年（iPhone问世3年前）以来的最高水平——也仅仅达到5%左右。但是，我们本土企业的效率和全球竞争企业可能只有一半不到。

问：同样是世界500强公司，中国的大企业人力资本的优势在哪里？差距在哪里？

答：首先，中国人才快速响应市场的能力、快速迭代的能力、拥抱变化的能力是特长。因为外部环境就在高速变化。第二，就是人才市场的体量很大，巨大的基数之上必然会诞生顶尖的天才。比如，最近两位“80后”中国数学家作为华人首次获得了数学新视野奖（New Horizons in Mathematics Prize）。这两点是中国人才跟西方比最大的优势。但是我们分析了那么多500强企业，在管理效率、领导力、尤其是中基层干部的领导能力等方面，我们落后了很多。

问：根据你们的观察，在你提到中国有“落差”的方面，是否存在稀缺的成功案例？

答：有很多。比如万华化学集团。（编者注：全球第一大MDI产品制造商，也是中国唯一拥有MDI、ADI制造技术自主知识产权的企业。目前在职员工9000[国内6000，国外3000]多人，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。）为什么在烟台那么一个小城市，他们可以吸引到杜邦这样优秀的R&D人才？他的领导者指出了几个关键点：首先一个是使命的问题。这次论坛上有趣的一点：所有的非科技企业都在说“人工智能”，而所有真正的中国科技企业都在说“使命”。

我们最近的一份研究报告《人力资本驱动增长》（People Fuel Growth）中发现：共同目标（Collective Ambition）的聚焦和创造能力是当前成功企业的共同特征。

第二点，是道路选择的问题，以及选对人的问题。第三个就是机遇问题。万华应对几点挑战的做法很简单：该公司研发成果商业化后的前五年中，净利润25%会分享给他们的R&D团队。就这么简单。这就是激励力度。

为什么外资企业在中国渐渐弱势？为什么全世界最优秀的化工企业的人愿意到烟台去与一家中国公司一起打拼？这些都是值得外资跨国公司反思。同样，以华为为例，在一个阳光的一个使命的招聘下进入华为的新员工，公司也会激励到位。道路选择、领导团队的搭建、激励制度——这是我们的中国企业制胜的三个法宝。而且中国企业在这方面敢做敢为。

问：在未来的人才选择和培训方面，比如千禧一代的人才战略上，你有何建议？

答：无论斜杠青年还是千禧一代，不可能所有的人都是你的人才。（编者注：斜杠青年来源于英文Slash，出自《纽约时报》专栏作家麦瑞克·阿尔伯撰写的书籍《双重职业》，指的是一群不再满足“专一职业”的生活方式，而选择拥有多重职业和身份的多元生活的人群。）对于他们，公司肯定要有取舍的去栽培。很多公司需要么“往前走一步”，我们叫早期人才培养计划（Early Talent Program）。不能等人才从大学毕业以后才开始培养，而是要弥补中国教育资源短板，从大二开始就要培养。把他们作为自己未来正式员工的重要获取渠道，进行培养。

第二点是要“精选”。我们研究中的一些“人力资本驱动增长”的企业，它每一年把高潜员工(High potentials)比例不断缩小。但是在高潜员工上面投资的资源越来越多。无论人才流失率是多少，这批人不能走，他们是公司最大的资源去留住的人。这是现代公司培养人才很重要的两个思路。

问：在未来人才市场竞争的问题上，有哪些误读会影响企业领导者作出正确判断？

答：首先很多本土企业家需要明确自己未来的核心方向。如果方向不明，企业组织反而会成为人才错配的“土壤”。其次，在未来大规模人工智能等技术的影响下，会越来越需要一个专才的市场。比如，越来越多的优秀企业已经从早先寻找通才，到现在则越来越多寻找专才。

与此相关，还有另一个严重的问题：我们的观念中，往上走要做官，要做经理，而不能通过专业条线上去。这就是我们在过去20年以来，通过全球职位评估体系来观察，真正找得到专才、骨灰级的专业人物的中国公司很少。这是一个分水岭——中国公司R&D，很多只有D，没有R。

这也最终也是社会进步最重要的分水岭。我们因为囿于财富的重新分配，而错失了财富的真正的创造。

问：你最近看什么书？

答：《Why the West Rules--For Now》（西方将主宰多久:从历史的发展模式看世界的未来）。为什么在人类历史长河中，东方只主宰了10%的进程。

伽利略、牛顿等西方学者对知识、科学的追求颠覆性研究成为重要的一级原因。中国接下来将近10年的空间，我们能不能弯道超车，去反过决定来领先另外一个千年，去反超西方社会，就用“Openness”和“Innovation”——这也正好是这次《财富》全球论坛的主题。（财富中文网）

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