“危机让我们更强大”
——访马士基（中国）有限公司总裁彦辞

    问：如何增加各个业务之间的协同性？

    答：运输产业链很复杂，我们的各个业务之间有很高的融合性。例如，马士基航运是业界翘楚，是准班率最高、最具可靠性（可靠性和准时性是重要的指标）的航运公司。它不仅与丹马士合作，同时也有其他的第三方供应商和客户。关键是确保各方之间的合作顺畅，且更有效率。不仅是集团内部之间准时可靠，我们也要求外部供应商做到。

    从客户角度，我们的主要客户大多数来自集团外部。丹马士和马士基航运之间可能有共同的客户（比较大的零售商和大公司）。而所有的船公司都是APM码头公司的客户。但是，码头公司与另外两大业务集团之间也相互关联。例如，航运和物流公司要确保货物准时到达，就需要港口提供好的服务。

    问：您2009年升任中国区总裁，是否为自己设定了目标？

    答：首先，是推动内部组织架构的重组。其次，是提高运营效率。例如，细化考核指标到每位员工处理集装箱的数量。换言之，关注利润，并非单纯比拼市场份额有多大。此外，确保大项目的执行。2010年3月26日，我们在成都建立了全球最大的办公室，将信息处理中心从深圳搬到了成都，迄今为止共招聘了2,000名员工，为客户提供更好的服务，同时节省成本。我们还在公司内部持续推进“关注客户满意度”的行动。

    宏观上讲，马士基持续关注中国的新机会，对二三线城市充满兴趣，那里有低廉的土地和劳动力，许多制造业已经向内地转移。而且，新的启动内需政策将为中国经济开启新篇章。长期以来，中国的进出口货运量不平衡，比例大致是进口一个集装箱出口三个集装箱，运输效率不高。我们预期未来五年会有比较强劲的内需增长，需要密切关注这方面的机会，适时平衡进出口的业务量。

    问：航运是很大的业务，伴随经济的回暖，如何提升对客户的反应能力？

    答：努力在不同的市场满足客户不同的需求。两、三年前，我们就在马士基航运旗下成立了独立的公司——MCC，专门从事亚洲区域内的货运。我们在欧洲也尝试建立这样的公司，更贴近客户，提供更本地化的服务。这是非常成功的模式，它不是以马士基航运的视角对待客户，而是为客户量身定做服务。

    问：航运进行了重组，中国市场划分为三大区，效果明显吗？

    答：将中国市场分成华北、华东、华南三大区，将销售、运营等业务转移到客户所在地，更好地为其提供服务。此外，中国市场巨大，分区能够更贴近客户，快速响应客户的需求，避免官僚作风和层级过多带来的影响，拉近了总部与一线的距离。

    问：如何进一步提升丹马士品牌在中国市场的影响力，比如说打造中国最具特色的供应链管理系统？

    答：丹马士是个诞生仅一年的新品牌，但是，马士基的物流业务早在1998年就已进入中国，直到金融危机前一年一直保持每年20%~25%的增长率。大量业务来自外国公司从中国出口。近年来，许多中国公司成为我们的客户，出口产品到海外。下一步，我们要挖掘中国内需市场的潜力，这个市场的启动将对行业和经济产生巨大的影响。

    有特色的供应链管理体系，意味着为客户提供量身定做的服务，而不是大众化的产品或者服务。凭借我们广泛、独特的全球网络，可以帮助中国公司走出去，在全球范围内开展业务。

    问：港口是稀缺资源，如何在原有基础之上进行策略性的调整？

    答：中国的码头市场很复杂。我们有兴趣把握其中的机会，尤其是对西部地区的港口进行投资。总体来讲，中国城市港口的基础设施很好，而且外贸增长巨大。但是其中的风险在于，受金融危机的影响，需要考虑港口的效率。后金融危机时代，有可能出现供大于求的趋势，需要港口规划与市场需求均衡考虑。但这也非一概而论，我们正在重庆谈一些码头项目的开发。

    问：你们在香港实施了燃油转换的行动，否考虑借鉴到内地？

    答：整个航运业对环境污染都应该承担责任，用低硫燃油替代普通燃油是积极的措施，虽然非常昂贵。我们非常骄傲，马士基是亚洲地区第一家实施燃油转换的公司，希望更多的船公司能够加入到这项行动中。在香港，有很多船公司已经加入我们的行列，希望通过我们共同的努力改善环境，也希望在大陆地区能够推广这项举措。