我接触过的老总们大多数都很会说话。但是，他们几乎全然不知自己不会听人说话，而且，对不会听人说话带来的问题的严重性也懵然不知。

    几个月前，去旁听一位我的教练对象主持的董事会。会议从上午9点开始。不到两小时，我已做出初步结论：这些能说会道的董事中很少有会听人说话的，其中我的教练对象戴董事长的问题尤其严重。他颇有肚量，每件事都让大家先发表意见，然后由他小结并提出解决方案。但是，他提出的方案都碰到了“软钉子”：没人明显反对，也没人明确赞同。于是，最后的决策就像难产的婴儿，千辛万苦出不来。在我看来，问题的关键原因是戴董根本不会听人说话。这个董事会的人说话都比较婉转、隐晦且不直截了当，而戴董坐在那儿一会儿接手机，一会儿发短信，脸上一副似听非听的神情，那些委婉的事情，他大都没有真正听懂。如此，他提出的方案不能反映大家的真实看法，自然就得不到大家的真心赞同了。当然，董事们又要顾及老板的面子，说话转弯抹角，不直接、明确地表态，于是，会议变得没完没了。

    午饭被拖到了一点之后。下午两点会议继续。戴董让我先发表意见。作为其个人教练，按理我是不在董事会上公开自己看法的，但此时我却即兴决定“苟同”戴董，“违规”一次，“助产”一把：“你们讨论的具体内容我不懂，因而也不做评论；但我可以向你们展示一点别的东西。”我请一位与会的董事——黄董，把他上午说了半个多小时的话提炼一下，用两三分钟时间再概括地表述一次，然后要求董事长用半分钟时间展示一下他对黄董的理解。我强调，此时我们只要理解，不要评判。戴总表达了他的理解后，我问黄董：“戴董事长听懂了你的话吗？”黄董苦笑：“没有”。我请黄董耐心再重复一遍他的话，突出那些戴总没有听懂的部分，然后请他再次展示自己对黄的理解。这回黄说戴大概听懂了70%。

    接下来，我让另一位董事，蔡董，按照刚才的做法如法炮制。蔡董的话里“抨击”的成分不少，人人都明显感觉到董事长“龙颜不悦”。呵呵，有戏了。在戴总展示了他对蔡董的理解后，我请蔡董“看在公司的份上”，务必给予真实反馈。他说“董事长不但没听懂我的主要意思，而且话里还有对我的不满情绪，让我很不是滋味”。董事长正要辩解，我马上阻止：“戴董，现在我们只求理解，不求对错。此刻，请你仅仅展示你的倾听能力。”无奈，董事长只好压着性子，重听了一遍蔡董的阐述，并再次展示了自己的理解。这次，蔡董说戴总听懂了他的意思的百分之六七十，但又称，“戴总在字里行间表现出来的对我的观点的负面评价，我是敏感的。”

    乘胜追击，我接着让董事们按照刚才的模式，两两结成对子，一个用两三分钟时间阐明自己上午提出过的观点，另一个仅仅表达理解，不做任何评判。结果让他们自己大吃一惊：居然没有人在理解的准确度上能够超过70%。有了这个基础，我便得寸进尺：“各位有没有想过，那没有听明白的百分之三五十可能会是些什么内容呢？也许是你不以为然的内容，或许是你一知半解的，还有可能是忠言逆耳的。今天是‘倾听考试’，你们全神贯注力求达标的结果况且如此，换做平时，你们可能连50%都达不到。在没有听懂对方的情况下你们做出的回应和决断的质量如何，我就不用说了吧？”

    从众董事的眼神中，我知道自己把他们“搞掂”了。于是乘势建议他们“从我做起，从现在做起”，在与他人对话时或开会中，逐渐养成一个习惯，即在表述自己的观点或试图说服对方之前，一定首先力图理解人家的意思，在明确自己确实听懂了他人的基础上再提出自己的看法。

    那次董事会后不久，戴董要求我为其公司所有中高层管理人员做一整天的培训，“钦点”的题目就是“如何听人说话”。我心里明白，这样的培训课题对那些久经沙场、自以为是的中高管是没有吸引力的。按照惯例，他们一定会以各种各样的借口逃避出席，可这次因为戴董亲自压阵，明令任何人不得以任何理由请假，他们才心不甘情不愿地坐到了培训课堂上。培训开始，我首先发问：“一个优秀的领导者应该是一个对他人富于影响力的人，对吗？”“对”，课堂中没有任何异议。“一般说来，这种对他人的影响力是建立在对他人的理解之上的，对吗？“对”，又是异口同声。“凡认为自己是一个善解人意的人，请举手。”与会者中90%以上的人举起了手。看到大家开始“上套”，我暗自高兴。“好，太好了，那我就出个题目，帮大家检测一下自己善解人意的程度。”

    “你们公司的xx产品号称中国领先，可我用下来感觉完全不是那么回事儿，而且我周围用过你们产品的人都有同感。我以为，你们忽悠的本事倒是全国数一不数二的。”看到我一本正经的样子，学员们顿时严肃起来了：“您能肯定您用的是我们公司的品牌而不是冒牌货吗？”“我负责客户服务工作已经两年多了，我还是第一次听到有人这样评论我们的产品。请问张老师，您在使用我们的产品前阅读过产品使用说明书吗？”“我可以负责任地告诉您，尽管我们的产品不是完美无缺，但我们绝对是行业领先，这不是忽悠，我们有官方统计数据可以证明”……我乐了：“各位，你们向我、也向你们的老板和同事证明了，你们是捍卫公司名誉的坚强斗士。但是，你们在客户面前表现出一点善解人意的品质吗？”感受到他们的挫败感，我安慰道：“我们不讨论与公司有关的事宜吧。现在假设我们是纯粹的朋友关系。我告诉你：我所有的朋友都生了儿子，偏偏只有我生的是女儿，唉，我现在可真是见人矮三分哪！”看到我满脸愁容、捶胸顿足的样子，学员们的安慰声此起彼伏。我又乐了：“各位，谢谢你们对我的同情、劝慰和你们给我支的招儿。但是，理解体现在哪儿？这是善解人意的最佳表现吗？”看到大伙儿都掉到我精心设计的“陷阱”里去了，我知道，真正意义上的“培训”可以开始了。于是，我开始讲解什么叫“倾听”，为什么管理人员要学习如何听人说话，倾听、理解与企业业绩之间的关联等等。在他们认真倾听了我长时间的理论阐述后，我又向他们展示了我在Hay（合益）集团全球定义的基础上对倾听能力的分级说明：

    层级1：对语言的初步理解能力

    层级2：对情感的基本识别能力

    层级3：对意义的深入理解能力

    层级4：对背景的综合理解能力

    学员们以四个层级为标准，小组演练、大组示范、结对巩固，足足“折腾”了两个多小时，大家才感觉到对“倾听”真有“感觉”了。结束时，大家为一天的收获热烈鼓掌。

    一个月后，戴董邀请我去观摩他组织的一个部门协作会议。他在会上要求各部门把那些平时协商解决不了的老大难问题逐个摆到桌面上来讨论，要当着大伙的面把部门间矛盾的原因搞清楚并力求现场解决。各部门响应老大号召，人人争先恐后地发言、对质，不多久，好几个人就已经脸红脖子粗了。令我都没有意料到，一直在旁边冷眼“观战”的戴总此时慢吞吞地发话了：“一个月前我的教练教你们的倾听本事，都搁哪儿去了？你们年纪都比我轻，不会这么健忘吧？刚才的那几个案例，都给我从头来过！每个人一定要先表达对对方的理解，在得到对方对自己的理解的肯定后，才能做解释、说明、辩护、反驳等等。无论如何，一定先提供理解，这要成为我们公司各级管理人员的一个‘规定动作’。”

    老板此话一出，各部门的大佬没辙，除了依葫芦画瓢，别无他法。但有意思的现象随之发生了：一些部门间看似难以调和的矛盾，在大家力求从对方的角度出发去设身处地地理解后，解决矛盾的线索自然而然地呈现出来了。

 

张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国以“总裁教练”为专职的“第一人”。

 

 

 

 

哈佛商学在线观点

    根据国际倾听协会（International Listening Association）的数据显示，高达70％的人都是不及格的倾听者。倾听是我们未使用的潜能，亟待开发。目前，《财富》500强中65％的企业设有与倾听相关的训练课程，但遗憾的是，这些培训似乎没有发挥明显的作用。由于缺乏良好沟通导致企业高层不能迅速做出正确的决策仍然是各企业的通病。

    倾听是经理人在商业环境中成功的一项必备技能。这一点早在60年前就得到很深入的研究。1952年，罗杰斯（Carl R. Rogers）和罗斯里斯伯格（F.J. Roethlisberger）在《哈佛商业评论》上发表了《沟通的天堑与通途》。他们冒管理界之大不韪，提出了全新的理论：强调沟通中要正确地倾听，要关注员工的心理感受。这对当时被视为神圣不可侵犯的上下级关系提出了挑战。虽然这些观点现在已经被大多数管理者所认可，但大部分人仍然难以把理论付诸实践。

    两位教授在文章中指出，我们每个人都有近乎本能的欲望想去判断、评判、同意（或不同意）别人的观点，尤其是在一些有争议性的问题上，在某种程度上说，这是天性使然。例如，当你听到“美国的人权状况很好”时，你会如何反应？几乎毫无例外，你会立马表明你的观点，要么认同，要么反对。换句话说，你的第一反应就是从你的立场出发去做出评判。但很少有人会在一开始就去思考，说这句话的人的动机和背景是什么，他是在什么具体情景下说的。如果我们把那句话改为“相对缅甸而言，美国的人权状况很好”，或许大多数在之前投反对票的人会改变他们的选择。

    如果我们能够倾听并理解他人，控制妄自评判的冲动，就能够实现真正的沟通。这就意味着，我们要从对方的角度观察他所表达的想法和态度，体会他的感受，理解他在讨论当前话题时的价值依据。这种听起来简单的做法，实际上就是心理治疗中的一种极为有效的方法，是迄今为止我们所发现的能改变人的基本人格结构、增进与他人关系和沟通效果的最有效途径。但在张伟俊教练的案例中，这一看起来“简单”的做法，似乎做起来仍然不简单。

    还是重温一下罗杰斯的原话吧：“不管轮到谁发言，都要先准确地复述一遍前面说话者的想法和感受，直到那位说话者满意为止。这样做的目的是在表述自己的观点之前，你必须先了解对方论点的价值依据。这听起来很简单，但如果你亲自尝试一下，就会发现它做起来有多难。而一旦你能做到这一点，你就会发现，你的评论与原先比较起来已经发生了很大的改变，你的情绪化的成分也正在逐渐减少——大家的分歧减少了，剩下的少量分歧也是合理的，是可以理解的。”

    既然如此，这种“倾听”式的方法为何没有被广泛采纳呢？原因是多方面的，罗杰斯认为勇气不足是排在首位的原因。倾听并理解对方也意味着你愿意进入他的个人世界，观察他眼中的生活，而与此同时又尽量不妄下论断，因此你就很有可能改变自己。也就是说，你可能会以他的方式看待问题，可能发现他已经影响了你的态度，改变了你的性情。大多数人都不敢承担这一风险，其结果就是我们都不愿意倾听；倾听的风险使我们不得不选择先去评判对方。

    反思一下人们在沟通中面临的种种障碍，由于个人背景、经历、动机、价值观的差异而造成的沟通障碍比比皆是。管理与被管理双方能克服障碍相互理解，简直就是奇迹。那些成功的领导者往往善于在沟通中抑制评判的冲动，能够在发表意见时换位思考，试着探索他人话语背后的动机和意图。日本经营之神松下幸之助在一次接受哈佛大学教授的访问中被要求“用一句话概括经营诀窍”，他回答：“首先要细心倾听他人的意见。”的确，我们每个人都有一张嘴，却有两只耳朵，应该按比例使用。

赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编