作为“总裁教练”，这些年我的服务对象除了民营企业的老板外，还有欧美企业的职业经理人。这些跨国公司的中国区或大中华区总经理虽然身处中国，但工作环境与民企老板不可同日而语。他们的上级是清一色的“国际人士”，而同级和下级基本上是中国人。也就是说，在公司里与他们天天打交道的，99%左右的是中国人，但决定其职业命运、升迁和提薪的，却是那些对中国和中国人了解甚少、只占公司员工总数1%左右的老外。这些老外领导人往往不是远在纽约、伦敦，便是近在新加坡、香港，一年到中国大陆来不了一两趟。如何与自己的洋上级打交道，是我的服务对象的一个共同难题。

    玛丽是一位与外国老板“博弈”了好一阵子的欧洲某跨国公司中国区总经理。尽管公司上下人人称她为玛丽，她可是100%的中国血统。她典型的抱怨是：“欧洲总部发出的指令很多不符合中国这边的实际情况，简直就是乱弹琴、瞎指挥。一天到晚要我们报数据，填表格，还老用欧洲的那套东西来教训、贬低我们。唉，在外企公司做总经理，难哪！”有趣的是，尽管在欧洲读过几年书并在中国的几家欧美公司干了好些年，玛丽的应对方式还是很有“中国特色”。她的第一步是：强忍。忍气吞声，理解、赞同的执行，不理解、不赞同的也执行。欧洲上级看到中国下级不折不扣地执行了他们的指示，自然继续其“欧洲特色”，甚至变本加厉。于是，玛丽实施其第二步：说服。但是，由于她说得极其间接，过于委婉，洋老板们根本意识不到问题的严重程度或玛丽的生气程度。因此，一切照旧。这样，玛丽不得不实施其第三步：抗拒。当然，“聪明的”中国人的抗拒方式也是委婉、间接的，有“太极拳”的特点。时间一长，老外上司醒悟了，也对玛丽不满了。他们开始质疑玛丽的工作能力，甚至怀疑她的道德水准。在他们看来，有话不说，或故意说得含糊不清，甚至变着法子让上级“碰钉子”、“吃苦头”，等等，都是重大的原则问题。再接下来，便出现了我这个总裁教练受欧洲总部之聘，去“修理”其中国区总经理玛丽。

    三个月观察下来，我发现问题的源头不是玛丽的工作能力或道德水准，而是东西方文化差异，或者更确切地说，是“高语境（high context）文化”与“低语境（low context）文化”的沟通风格差异。根据美国人类学家爱德华·霍尔（Edward T. Hall）的理论，玛丽的行为方式代表了东方的高语境文化，其典型特征是：说话比较含蓄，内隐成分或曰暗码信息较多，旁敲侧击，点到即止，有时还显得秘而不宣，藏头露尾。作为对照，大多数西方国家属于低语境文化。西方人一般直来直去，习惯于把信息表达完整，把话说透，不像我们中国人往往只说前半句，后半句让人家去猜。在西方低语境文化里，人们往往对一些非语言的交际行为视而不见，而在以中国为代表的高语境文化里，交际者的面部表情、难以言说的情绪、微妙的手势及其他周围环境细节等，都是不可忽略的信息符号，其内涵或意义甚至超过直接说出来的话语。如此，在中国，“悟性”极为重要，因为很多东西不能说得太明，要不然就表示你没水平，也缺涵养。人们必须通过察言观色，才能悟出语言背后的含义。善于“意会”的人，才是沟通、交往的高手。而低语境则正好相反，能够准确而又生动“言传”的人，才是沟通“达人”。西方背景的人的逻辑很简单：你若不“言传”，叫我怎么能“意会”？

    看完了我推荐的相关阅读材料，“意会”了两种文化的区别之后，玛丽面临选择：要么给外国老板上课，向他普及中国文化，要求老板用中国式的沟通模式来与我们中国人沟通；要么把自己放到低语境背景下，像老外一样直来直去，即改变自己与老外打交道的模式。智商和情商都颇高的玛丽自然选择了后者。

    三个月后，玛丽的上级告诉我，他们已经注意到了玛丽的变化，并希望她能做得更好。当被问及玛丽需要进一步改进的确切方向时，老外说，作为地区总经理，玛丽不仅需要向矩阵式架构中的不同上级提出要求，据理力争，更要敢于事先提醒上级，直言批评上级，不要等到事情过后“让事实去教育上级”。我把这意思向玛丽传达了，她的当即反馈是：“这样的话我听到过好几次了，但我总不能不给上级面子吧？”

    呵呵，好一个“面子”！真是我们的国粹！现身说法，我给玛丽讲了一个我亲身经历的有关面子的故事。20年前，我在美国芝加哥附近攻读硕士。在一门课程的开卷考试中，我把当时我们用的那本权威教科书给批了一通，并用我在中国的亲身经历论证书中阐述的一些原则并非放之四海而皆准，而是有严重的“美国男性白人中心主义倾向”。我的指导老师认为我的观点很有价值，建议把这篇“批判文章”发给教科书的作者。这位作者可是这个领域的“世界级权威”呀！我一个普通研究生怎么能去直接挑战他呢？后来，因为实在拗不过导师，同时也觉得不能不给他面子，我勉强把文章发出去了。没有料到的是，三天后作者居然亲自给我打来电话，他不但对我的批评精神和批评能力大加赞赏，还要求我更广泛深入地批评他的这本被誉为“经典”的教科书。我当时受宠若惊，差点晕过去。后来，这本经典教科书每一章的末尾都附有一篇我的批评性文章，告诫读者要“如何多长个心眼”，从不同角度去诠释同一现象。那家美国出版社告诉我，我当时以为有损作者面子的文章给教科书大长面子，销量因此大增。

    去年发生的一件事也同样有意思。一家西方管理咨询公司被中国这几年的繁荣所吸引，跃跃欲试，准备到中国来一显身手，赚一把快钱。他们咨询了不少人，听到的都是“机不可失、时不再来”之类的论调。当咨询到我这儿时，我唱了一通反调，并明确告诉他们：只有公司高层对中国有所了解，才能做出明智的决定。而其前提，就是公司一、二、三把手亲自到中国来实地考察一个星期。他们接受了我的意见，实地考察了中国的管理咨询市场之后，才切身感受到在中国从事这一行业的艰难。当这些老外领导再次征求我的意见时，我直言不讳：凭你们现在的品牌知名度和有限的资源，进入中国十年之后也未必能盈利。我丝毫不给面子的话赢得了尊重。他们当场决定暂时不进入中国，但给我这位中国咨询顾问的“咨询费”却因此翻番。

    玛丽两眼泛光：“张教练，道理我现在全明白了，可是要真正做到，恐怕还需要接受训练、养成习惯才行。”“嘿，你这话说得够专业水准。”

    结束本文之前，我还是想提一提那件“新鲜事儿”。几天前，我应邀参加一个国际性的管理论坛。两天的大会上共有10多位发言者。尽管每人讲的内容不一样，但有一点是相同的：他们都会留出10分钟的时间接受提问。有意思的是，参会者95%左右为中国人，老外约占5%，但提问和挑战发言者95%以上都是老外，中国人不足5%。我坐在那儿，感叹不已。虽说这是个国际会议，可这是在我们中国自己的国土上，是讨论我们自己事务的国际会议呀！我们如此不愿或不敢“言传”，怎么才能让老外真正“意会”呢？也许，现在是中国人改改我们的“集体个性”或曰“集体无意识”的时候了。要是想成为现代国际家庭中的一名重要成员，与其老让别人费心思猜测，不如自己坦率表白！

哈佛商学在线观点

    “勇敢、自信地表达自己”，在英文中被称为“Assertive”，即能够以坦诚、直接、公开的方式，适当地表达自己真实的感受、需求、观点和价值观，同时又维护他人的尊严和权利。这一词汇被引进中国已经多年，但尚未有准确的中文翻译，我们姑且还是用英文原文。

    每个人天生都能够自信地表达自己，这是我们的生存本能。想想看，婴儿是多么自如地应用啼哭这种方式表达自己的需求啊！但随着我们的成长，社会性因素对我们的影响在某些领域逐渐超越了人性因素，让我们在表达自我的时候产生了不同的沟通模式：被动的或屈从的，自信的和侵略性的。在 2004 年出版的哈佛案例文章 《听着！如何更加自信地沟通》当中，对这三种沟通模式做了清晰的对比：

    三种沟通方式在任何人群中都会出现，只不过由于文化层面的约束，中国人更容易展现出被动、屈从的沟通模式。勇敢、自信地表达自我，是一个成功的领导者必须具备的素质之一。侵略性的沟通模式长期来看是低效的——或许你能够通过大声呵斥让你的下属按照要求完成工作，但当你转身离去时，他们会作何思考？而过于被动的沟通，则会降低作为一个领导者对他人的影响力。学习适当的展现自信的表达方式，是培养领导力的重要内容。这里提供四种小技巧，帮助希望让自己的沟通方式变得更加自信的领导者：

    第一，以“我”为中心。我们每个人都有表达自己观点和说“不”的权利。要采用以“我”为开头的陈述句，让其他人清楚地了解个人的需求、观点和感受。

    第二，“同理”回应。当别人的行为不符合你的要求时，可以采用这种方法。在表达自己的想法之前，表示对他人的理解。例如：谢谢你让我知道你不喜欢这个新流程，但在获得批准之前，我想你还是必须按照这个流程办事。

    第三，结果回应。当别人不考虑你的权利时，或者没有按照流程工作时，可以采用这种方式。例如：如果你始终不愿意公开那些信息，那我除了请生产总监介入外别无选择，虽然我很不愿意这么做。

    第四，差异回应。用于澄清不同观点之间的差异，澄清误会。例如：据我的理解，我们已经一致认为项目 A 更重要。现在你让我将更多的时间投入到项目 B 上，我希望你能明确告诉我，究竟你认为哪一个项目更重要。

来源: 赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编