哈佛商学在线观点

    董事长在过去关注什么，这并不重要，重要的是未来关注什么或者持续关注什么。如果“人才培养”仍然不是董事长脑海中的关键词，或许投资人应该考虑抛掉该公司的股票。事实证明，关注人才培养一定会有丰厚的回报。哈佛大学教授约瑟夫·鲍尔在对美国企业 CEO 长达 40 年的调查中发现，在对企业的回报上，内部人干的比外部人更好（见附表）。

    尽管鲍尔没有对中国企业的数据进行研究，但我们相信情况是类似的。但由于企业成熟度上的区别，中国企业的董事长们不仅要关注人才，为培养人才倾注心血，更重要的是要为企业建立起一套培养人才的体系。马克斯·韦伯在 100 年前就明确指出，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化地培养领导力。”

    2008 年 11 月，杰伊·康格（Jay Conger）等人在《哈佛商业评论》上发表了《把你的公司建成人才工场》一文。文章基于全球 50 家公司的调研数据，指出“大多数企业虽然已经建立起了人才管理流程……但如果没有高层的深度参与，人才培养也会流于空谈”。调研中，有超过一半的企业指出他们很难让公司的最高层真正关注人才管理。“那些高管们嘴上会说吸引并留住最优秀的人是头等大事，可他们做的却是另外一套。有些管理者仍然相信，只要把薪水开得高高的，或者请最好的猎头帮忙，就能找到人。”

    在这方面，通用电气公司（GE）是将理念付诸行动的楷模。上个世纪 50 年代的 GE 董事长兼首席执行官拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）自任职开始，始终把人才发展作为企业变革的杠杆。当时，科迪纳相信按照产品线划分组织的分权模式能够使 GE 最大限度地从二战后的市场机遇中获利。为了推行新的组织架构，他雇佣了 Booz-Allen 公司的一位顾问共同策划变革。但科迪纳很快发现，GE 缺乏能够独立经营的管理人才，即跨职能的总经理。针对这一问题，他专门在纽约州奥西宁建立了克劳顿学院，邀请包括哈佛商学院在内的全美各方学者设计出体系化的课程，专门教授学员如何在 GE 成为一名全面的总经理。科迪纳对人才培养的高瞻远瞩，成就了 GE 的今天。

    最后，我们用《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在向美国富国银行（Wells Fargo）前 CEO 迪克·库利请教基业常青的秘密时库利的回答结束本文。他说，“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”当中国企业的一把手们也能够如此自信地回答时，董事长、CEO 该关注什么，不言自明。

来源: 赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编