从一定意义上来说，公司核心价值观的提炼过程比贴在墙上的文字陈述更为重要，或者换句话说，提炼的具体方式比提炼的最后结果更为重要（详见2012年10月本刊同名文章）。然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观真正落地并起到其原本应该起到的作用，还有另外三个重要的、不可或缺的条件。

价值观与资质模型

    核心价值观作为宗旨、理念，本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地，即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去，需要将其行为化、操作化、具体化，亦即把价值观细化为所谓的“competency”（“胜任力素质”、“资质”）。自这个领域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在约半个世纪前提出了这个概念并发明了一系列相应的技术之后，其显著成效已经为无数中外企业的实践所证明（上世纪末和本世纪初，作为管理咨询顾问，本人就亲历了在美国的IBM总部、英国的联合利华总部和中国的华为总部将其企业优秀员工坚守的价值观系统地细化为员工行为细则的一个个高低不同的等级的过程。十多年后，我还一直关注着这些企业如何在招人、用人、留人等实际工作中深入运用这些资质，并不断与时俱进、更新其模型）。

    由于阿里巴巴的核心价值观已经在媒体上公开，我们可以将其作为“麻雀”来解剖一下。乍一看，这些被神叨叨地称之为“六脉神剑”的价值观似乎并没有什么神奇的地方，无非是“诚信”、“客户”、“激情”等老掉牙的内容。但你若愿意花两分钟时间细看一下的话，就会发现这个企业的价值观的表述不同寻常。以“团队合作”为例。可能70%以上的中外企业的核心价值观中，都有这一内容。但唯有阿里巴巴，给“团队合作”下了这样一个“共享共担，平凡人做非凡事”的不凡定义。而其精华，还不在定义，而是定义之后的详细注释。与“芸芸众生”不同，它们不是泛泛的要求或平平的案例，而是具体的、细致的行为描述：

    ·积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

    ·决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

    ·积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

    ·善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

    ·有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。”

    再细看这五条描述，不但其“主干”都是行为动词，而且，这五个系列的行为，都是有“等级”区别的！“发表”、“参与”、“支持”的级别高于“融入”、“接受”、“配合”；以主人翁的精神去影响、改善团队的行为，又高于在“对事不对人”的原则指导下和不同类型的同事合作。

    将价值观细化为资质，这活儿看似简单，真要做起来，才知道其实很不容易。只有亲身做过的，才知其中甘苦。这几年我服务过的企业中，有请了咨询公司，脱了两层皮之后才勉强做成的；也有HR总监在“自力更生”的过程中暴露出了自己专业上的“庐山真面目”，其拼凑的资质模型和自己的乌纱帽一起被老板给拿下的。前几天，一位已经“被换岗”的前HR总监还向我感叹：那可真是个技术活！要早知自己不是那“金刚钻”，干吗主动请缨去揽那“瓷器活”呢！

价值观与绩效考核

    一提到绩效考核，恐怕95%以上的经理人都会“自动化地”联想到财务指标，而把他们学到的有关“平衡记分卡”的理论置于九霄云外。在商言商，企业确实不是“玩虚”的地方。凡是无法测量、进入不了考核体系、和经理人的薪酬福利挂不上号的东西，在企业里基本都属于“清谈”、“扯蛋”，都不会真正受到重视。当然，这也包括被大家在口头上公认为“最最重要的”企业核心价值观。

    在今天的商业背景下，若想让价值观真正落地，必须在把价值观行为化的基础上，将价值观的考核纳入到企业的考核体系或考核机制中去，并赋予其相当的“权重”。阿里巴巴在这方面的实践同样值得参考和借鉴：员工奖金的数量，不仅取决于其财务指标的完成情况，同时，还为他们在落实那六项核心价值观方面的表现所决定。而且，两者的比例各占一半！

    对核心价值观的作用，马云可能是中国知名企业家中最重视的人。但对阿里巴巴员工的日常行为起决定性作用的，不是马云在这方面说了什么，说得多重，而是阿里巴巴在这方面是否有实质性的措施或策略。试问，要想让员工把企业的核心价值观真正当回事，还有什么比在绩效考核中把价值观的落实与财务指标的完成放在“半斤八两”的位置上来得更有效呢？为了保证上述文字的真实性，我前些天还在一个会议上当众请教了阿里巴巴的前CEO卫哲。说到阿里巴巴对核心价值观的重视以及该公司绩效考核的“体制”，他侃侃而谈，赞不绝口。卫哲先生离开阿里巴巴已有几年了，而且他“退役”的背景在中国也是妇孺皆知的。他至今还对阿里巴巴有如此情感，令人感叹！

    允许我稍微跑跑题。今天中国环保问题的解决，与各级政府口头上、书面中是否强调其重要性关系甚微，而与环保指标与官员的“政绩指标”是否挂钩关系极大。我可以打赌，一旦中央政府在考察各地、各级官员的政绩时，把“污染下降指标”放到与“GDP上升指标”同等重要的地位上，中国环境问题的改善就指日可待了。

价值观与老总表率

    毋庸赘言，企业创始人、一把手的言行举止是对公司价值观的最好诠释。没有人是傻瓜，大家都会有意无意地对老板“听其言，观其行”。只有老板的言行与其倡导的价值观“保持一致”时，公司的价值观才有可能成为众人的行为指南，否则，则只是骗人的标语口号或员工饭后茶余的谈笑资料。在“上梁不正”的情况下，价值观的陈述越是美妙而动听，价值观的宣传越是频繁而广泛，“下梁歪斜”的程度则一定更为普遍而嚣张。这方面的例子，我们见的难道还少吗？

    还是提供“正能量”吧！去年11月的“财富”杂志上，英特尔副总裁方之熙给读者讲了一个安迪•格鲁夫的小故事：在英特尔高速成长的上个世纪90年代，有一些不尽人意之处。比如说每次进出公司，按照规定，都有保安来检查员工的包，大家当时对这个规定普遍反感。但有一次方先生在排队的时候，发现格鲁夫本人就排在他前面，而且，作为公司的大老板/创始人，他竟然也像众人一样接受安检。从那以后，当时还是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“这就是我见到的安迪•格鲁夫”，方之熙写道，他“用最不特立独行的方式让你震撼”。“安迪•格鲁夫在英特尔没有独立的办公室，像每位员工一样只有一张一模一样的办公桌；他在公司也没有特殊的停车位，他的办公环境并不比普通员工享有更多的特权……”

    去年年底，我与一些“阿拉善生态协会”（中国当前规模最大、治理最好的企业家民间环保慈善组织）的同仁一起去深圳参观考察著名的“华大基因公司”。期间，感受到公司各级管理人员对其创始人/一把手汪建有着从心底里发出，而非牙缝里挤出的崇敬。问及原因，有人告知一件“小事”：汪建先生的办公室在7楼，而他，从来是走楼梯的。整个公司里，就数他电梯用得最少。汪建先生谈论环境保护时，说古论今、引经据典，我等听众不断点头，频频鼓掌；然而，他本人的以身作则，则对大家更有感召力、影响力。