我们学到了什么？

    《财富》（中文版）问：“卓越的”企业区别于“优秀的”企业，归根结底就是除了能够产生优异的业绩，还要对其所接触的社会领域产生不可或缺的巨大影响。也就是当它离开时，大家会觉得缺少了什么。你们能否举一家中国的卓越企业？或者说，你们对卓越的企业是不是有不同的定义？

    陈玮答：我觉得海尔绝对是一家中国的卓越企业。在短短的20多年时间里，海尔从一家小型的集体企业，成长为具有全球影响力的白色家电企业，并且还在持续地成长、进步和提升。

    我对卓越企业的定义是：

    1. 拥有优秀的产品和服务。海尔以优秀的产品和服务，赢得了消费者的认可和喜爱。不能持续生产出高质量的产品和服务的企业，永远无法成为卓越的企业。

    2. 拥有卓越的企业领导人。张瑞敏和他的团队经过20多年的奋斗，领导海尔由小变大，由弱变强，充分证明了他们卓越的领导力。

    3. 拥有持续变革和创新的文化和价值观：市场环境和客户需要随时在变，企业要成就卓越，一定要拥有持续变革和不断创新的价值观和能力。

    4. 拥有持续产生卓越人才的能力：卓越的企业不仅持续生产优秀的产品，而且还持续生产优秀的人才。

    5. 拥有高度的社会责任感：卓越的企业对社会多多行善，永不作恶。

    陈志列答：至少到目前来讲，我们研祥还称不上卓越。虽然研祥的产品是大家日常生活中离不开的，比如自动取款机、地铁控制等，但是作为企业，研祥18年的发展还刚刚起步。我们对社会和公众的贡献度还远远达不到一个卓越企业的定义。我心中的卓越企业，应该满足两个方面：一是他要对自己负责，包括规模、利润、员工、客户等方面；二是要有影响社会经济发展的特有因素，如专利技术、发明、市场影响等。当然，这些都要做到最好，让公众信服。

    问：你们自己和身边是否存在柯林斯所说的“第五级领导人”？你们认为中国的“第五级领导人”应具有什么样的特质？

    陈玮答：第五级领导人的口号是：活着，就要改变世界。当然，是让世界变得更好。

    中国拥有很多第五级领导人，只是有很多人低调而不为人所知而已。

    我认为中国的第五级领导人的代表人物之一是马云。他们的特质包括以下几点。

    1. 拥有难以置信的、矢志不移的信念，要为客户、员工、社会、国家和人类造福。人们很难理解为什么像马云这样的小个子男人竟会拥有这样强大、超越自身的信念和使命感。

    2. 这种为他人造福的使命感和强烈的信念，通过像马云这样的第五级领导人高效地传播出来，常常让追随者如痴如醉地愿意不计报酬、不惜代价地投身到这样的事业中去。这种强烈的使命感和信念，以及完全发自内心的有效沟通，能够吸引并团结大量的仁人志士，一起进行长时间艰苦的打拼。

    3. 这种为他人造福的使命感和强烈的信念，不只是停留在纸面上或口头上，而是体现在长期艰苦卓绝的奋斗中，其结果是完成了不可能完成的使命。

    4. 这种为他人造福的使命感和强烈的信念，使得中国的第五级领导人（如马云）在已经成就一番事业，获得巨大的经济、社会和精神的回报之后，仍然锲而不舍地持续奋斗，关切并矢志解决涉及人类生存和幸福的重大问题，以实现完全超越自身利益的崇高目标。

    重要的是，中国需要拥有更多第五级领导人。

    陈志列答：按照这个划分，我认为自己可以成为这种领导人，同时我身边也有同样拥有这种意志的同事，我很庆幸能够和他们一起共事。每个人的目标也是分阶段的。刚创业的时候，只想着能赚多少钱，能够让企业正常运转。到后来，我们的目标也逐渐扩大。我们一直认为，外国人能做好的事情，中国人同样可以做到，我们的最终目标是成为这个行业的世界第一。超越国外的优秀品牌，成为能够代表中国高科技产业的优秀企业，是我们这些年不断坚持的梦想。

    虽然目前我们还不能够让企业影响到社会，但我们希望通过自己的不断努力和一点一滴，做到令人满意，让国家和行业为我们骄傲。

    问：无论你们作为企业创始人还是CEO，只有在你的继任者成功之后，才算交出了圆满的成绩单。你们如何考虑未来接班人的选择问题？你们认为如何才能找到一个可以继续甚至扩大你的成功、带领研祥走向卓越企业的继任者？

    陈志列答：研祥的成功从来不是我一个人的成功。我仅仅是坐在这个位置上，看着大家把事业不断地做好。真正为研祥做出卓越贡献的是我的同事和员工，研祥永远不会忘记他们。我们在公司的前台幕墙上为这些同事都镌刻了名字，这是研祥的“风云人物榜”，也是他们成绩的象征。

    因此，对于企业接班人的选择，第一我觉得现在还不是考虑这个问题的时候。我现在40多岁，至少还可以再干十几二十年，还不到退休的时候。第二，如果要说谁最适合的话，这是一个团队的工作，也是一个团队的事业，是大家的研祥。

    问：假设你们的公司遇到的问题是，这样的人选一共有五个，你们会如何选择定夺最终的继任者？

    陈志列答：这个和我刚才说的是一样的，我觉得至少在目前的研祥，有5个优秀领导人来继承我的事业，当然是最好的。但假设非要我选一个的话，我想最适合的那个人一定要是他们当中最不起眼的那个。这个人别的能力可以不是最好，但包容心和责任感一定要是最好的。

    包容心体现了一个企业领导者的胸怀和冷静的心态，他必须能够团结所有能力很强的同事，允许他人犯错，严于律己，宽以待人。责任心是一个企业领导人必须具备的特质。只有有责任感的人，才会一门心思把事业放在第一位，把公司利益放在第一位，带领公司越走越远。

    问：吉姆·柯林斯的“三环理论”概括了成功的三个要素：（1）做自己充满热情的事；（2）做自己擅长的事；（3）这件事能够产生附加价值，并因此获得回报。他认为，在这三个环的重合区域，即同时满足三个条件的方向上，能够诞生持续成功的企业。你认为研祥从创业至今是否一直在这个三环交叉的方向上。作为中国的管理者，你认为最有挑战的是哪一环？

    陈志列答：很幸运的是，研祥的诞生的确是处在这个三环交叉的节点上。在我创业的初期，虽然政策环境非常自由宽松，但我和身边的同事都是学计算机行业出身，我们也只会做这一行；并且当时这个行业技术门槛高，很多人不愿意涉足，但正因为做的人不多，技术含量的附加值很高，因此当时的利润最高可以达到1,000%以上。

    不过，经过18年的历练，我个人认为，坚持第一条往往是最困难的。后面两条都是熟能生巧，很容易控制。但是，让自己始终对一件事充满热情或经常拥有热情，的确是需要坚持和不断自我调整的。因此，我现在也在坚持不断地锻炼身体，读很多书，不断接触新事物，和年轻人共事，为的就是让自己对公司抱有激情，对工作抱有热情，这既是对自己的梦想负责，也是对企业负责。

    问：戴维·帕卡德观察到了一个很有意思的现象：他发现卓越的公司最终衰败的原因更有可能源自过多的、消化不了的机遇，而不是因为机会匮乏。如果在探寻新领域的过程中放弃了自己得以起家的核心“飞轮”业务，进行毫无章法的业务扩张，而新领域不如预想的那样光鲜，可能回头会发现传统业务已经衰落，于是公司陷入窘境。另一方面，吉姆·柯林斯发现，能够成功保持卓越的公司，在机遇和增长可能令其乱了章法的时候，往往很善于拒绝机遇、拒绝增长的诱惑。他指出，中国企业虽然正确地抓住了新的机遇，但又可能陷入对更多机遇的“消化不良”。对此，你们是否认同？研祥存在对机遇“消化不良”的问题吗？

    陈志列答：其实，研祥不仅仅是特种计算机行业的品牌，研祥高科技控股集团的下属子公司也涉足文化创意产业、金融投资行业、高新技术产业等新兴领域。但是，我们始终很清醒的是，高科技行业不仅是我们起家的主业，同时也是公司今后继续成长壮大的核心产业。所以，我们从未放弃或者有想法放弃这个行业，这是我们坚持了18年的行业，也是我们愿意继续为之奋斗一生的行业。

    我们这些学理工科的人可能更愿意把一件事做到完美，为了目标而不断探索。社会上的诱惑很多。要是禁不住诱惑，我们可能现在也会和其他失败的企业一样了，会让自己的道路越走越窄。

    问：把公司看作公共汽车，那些把优秀公司改造成卓越公司的领导者首先决定的是“和谁一块去”，而不是“要去哪里”。他们先把合适的人叫上汽车，让不合适的人下车，并让合适的人有合适的位置。不管情况多么恶劣，他们始终坚持一个信条：首先决定人选，然后决定方向。你们是如何发现合适人选，并说服他们一起“上车”的？

    陈玮答：我觉得更重要的问题并不是发现合适的人并说服他们“上车”，而是先回答：什么才是“合适”的人？是德才兼备又志同道合吗？

    对于企业领导人来说，德才兼备、志同道合常常是可遇而不可求的。因此，到底要让“德多才少”的人上车，还是让“德少才多”的人上车，令领导者感到很头痛。

    如果多让“德多才少”的人上了车，事业也许发展得缓慢，但可能不会有太多的后遗症；而如果多让“德少才多”的人上车了，事业短期内发展迅猛，但长远来看可能会有“后患”。怎么办？

    其实，这一问题没有标准答案，因为判断这一问题需要考虑的因素太多。企业发展的阶段、行业的特征、领导人个人的特点，等等，都影响着这一问题的取舍。

    有些企业领导人在创业阶段，或者企业发展陷入停滞的时候，引入“德少才多”的人才，以谋求突破。等突破之后，再慢慢调理；有些行业需要明星队员，缺乏明星队员就发展不起来。因此，一些企业领导人会用一些“德少才多”的人才，但同时边干边调教，使得“德少才多”的人变得“德才兼备”起来。企业领导人是否拥有驾驭局面的能力，也很重要。这一驾驭能力要求领导人能够提升“德多才少”的人的能力，又能在此过程中不断“调教”那些有缺点但本质好的能人。

    现在大家都强调“德才兼备，以德为先”，这没错。问题在于现在是国家用人之际，千万不要将本质不错但有明显缺点的人当成是“无德之人”而排斥在外。真正的“无德之人”还是不多的。

    陈志列答：这一点上，我们可能会有些不同。研祥的创业初衷，就已决定了“往哪走”的问题。光我自己就至少用了四个多月的时间来计划筹备自己创业的事情，把一切都想明白后才开始着手创业。所以和我一起创业的同事们，一起上车的人，都是和我们有着相同目标的人。我们都很清楚“要去哪里”，甚至我也不用费口舌来“说服”。他们会把自己的理想告诉我，甚至说服我，因此我们都是志同道合的一群人。