化学反应：联想的全球化之路

    表面看来，联想的全球化始于五年前收购IBM的 PC业务，但实际上，“意在笔先”，早在十年前，联想就已确定了全球化的道路，收购只是给它创造了实施全球化战略的契机。

    不谋全局，不足谋一城；不谋万世，不足谋一时。联想所在的PC行业竞争激烈，新技术层出不穷，市场变化快，这些特点要求它了解全球市场需求，熟悉全球PC业务的利润增长点，因此全球化是必然的选择。

    中国国内众多企业的全球化之路，一般是从向海外出口开始，然后对外投资和并购，逐步前进。联想则不同，收购IBM PC之前，它只是一家年营业额30亿美元的国内公司，

    而IBM的PC业务年营业额达到100亿美元。而且，IBM是一家业界老牌的大公司。联想的这一大胆并购行为，意味着其全球化没有走一条常规之路。联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏说，“联想的全球化是一种化学反应。我们把两个团队、两个组织放在一起，让其从组织架构、业务流程、人员组合、企业文化等全方面融合，完全整合成一个有统一企业战略和目标、统一流程、统一文化的多元化团队。”化学反应与物理反应不同，化学反应是激烈的、重组的、新生的，也是最痛苦的。

    既然是化学反应，并购后的管理模式和组织架构的整合、供应链模式的完善、两种业务模式的重组、企业文化的融合，这些问题便成了联想面临的挑战，也是所有中国企业从来没有面对的挑战。更大的挑战是，自2007年下半年开始，金融危机席卷全球，联想也受到冲击：在2008年的最后一个季度，公司出现亏损。2009年第一个季度，随着金融危机进一步蔓延，亏损扩大为2.6亿美元。

    改革开放之后涌现的众多中国企业中，联想更像一个“文化人”和“哲学家”，以善于学习、思考和总结著称。大家耳熟能详的“管理三要素”及其独特的企业文化，奠定了联想持续成长的基础。面对复杂的市场环境，它在全球化过程中运用了在经营企业20多年中总结出来的经营哲学，不断加入新元素，不断创新，走出了一条独特的道路。

    联想最先做的是融合组织架构和搭建国际化团队。首先，他们开展了组织架构重组，不断尝试把新管理理论融入管理模式，从而形成了一个新的全球性企业。现在，联想成立了一个由9人组成的中西合璧的执行委员会（Lenovo Executive Committee，LEC），除联想本土高管外，还有来自不同国家的成员。并购之初，联想先后聘请了来自IBM和戴尔的高管担当公司的首席执行官，这一举措可谓大手笔，不仅在中国企业全球化中没有先例，就是在其他跨国企业中也很少见。

    之所以这么做，跟联想的“蛇吞象”并购有关。这一做法很快稳定住了管理层，尤其是并购后来自IBM的员工，也为进一步融合打下了基础。执行委员会的成员来自联想和老IBM等不同的企业，身上带着各自企业文化的基因，在融合过程中难免遇到各种问题。联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的沟通三原则，互相尊重，坦诚交往，在坚持原则下，能妥协则妥协。尤其是，来自中国的执行委员会成员多做一些让步，求大同存小异，避免激烈冲突，保障沟通无障碍和战略的一致性。一个并购后的公司，最难的事情是最高领导层的整合。联想做的不是小加小减，而是脱胎换骨。国际团队的成功建立，帮助它从一家中国公司蜕变成一个全球化企业。

    全球化过程中，联想的另一个独创之处是“双拳”战略。埃森哲的彭亚利研究过许多公司的全球化，发现西方跨国企业的全球化路径是从成熟市场伸向新兴市场，而联想因为出身于世界上最大的新兴市场——中国，采取的是把新产品由中国向其他新兴市场推广、再逐步向成熟市场推广的新战略。

    陈绍鹏说，“双拳”战略即“一手打保卫战，一手打进攻战”：一方面，联想要保卫好中国业务和全球企业客户业务，保住这些已有核心业务的市场份额，同时提升利润率；另一方面，它还要向高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起进攻，着重提升市场份额，同时在印度、俄罗斯、土耳其、菲律宾、波兰和乌克兰这些关键市场突破两位数的市场份额。

    围绕这样的战略，联想从全球视角对组织结构进行了调整，前端由成熟市场和新兴市场部门组成，后端组成Think和Idea两大产品集团。以中国、俄国、印度、巴西为代表的新兴市场虽然底子薄一些，但发展速度快，呈现欣欣向荣之态；而成熟市场虽然发展速度放慢，但仍然是企业的主要市场。两种市场各自的特点不同，所采取的措施不一样。很明显，这种新组织架构，使公司反应速度更快，端到端的整合更加有效。

    彭亚利说，联想注意融合IBM“关系型”的营销方式和老联想“交易型”营销方式的优点，使两种模式互相借鉴、互相学习，增加了其在不同市场的营销手段和竞争力。从业务模式上看，老联想和IBM PC业务的整合，创造了一个全球化的新联想。

    不管处于什么情况，有一件事企业管理者都不能忘记，那就是创新。在并购后的五年里，联想保持了Think产品的卓越和高品质，推出了创意和时尚的Idea产品，推动新业务成长的创新技术和想法出现，保持创新的高效率和客户导向。它将产品、业务模式、供应链和营销等不同领域的创新有机融合在一起，利用中国的产品和平台(交易型模式和成本体系)，把优秀的中国成本架构扩展到成熟市场和新兴市场，获得了成功。

    联想认为，要成为一家全球最受尊重并持续发展的公司，卓越的企业文化精神非常重要。结合联想集团的特点和全球化环境的需求，它发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是：联想之道——说到做到，尽心尽力。“4P”的价值观，就是Plan（想清楚再承诺）、Prioritize（公司利益至上）、Perform（承诺就要兑现）、Practice（每一年每一天我们都在进步）。这些价值观看起来很简单、直白，但也最明了、有效。这里面体现着诚信、尊重和不断追求卓越的精神，是全球企业中共同的语言，也容易引起共鸣。

    价值观塑造是一个长期而艰难的过程，联想采取了一系列文化融合手段。从2006年6月开始，它启动了“文化鸡尾酒行动”（culture discovery）：一是案例、文章征集，内容涉及与外籍同事工作的感受、故事等，交流对中国与外国文化种种不同的体察，对文化中的差异和冲突的体验与认识等；二是网上大讨论，通过记叙、议论等方式，鼓励员工亮出自己的思想与主张；三是趣味文化活动，举行中外礼仪文化、饮食文化、社交文化的讲座与论坛，以及鸡尾酒会等。

    在宣布成立新兴市场集团后，联想面对全球一百多个文化背景迥异的国家和地区，既充满商机又面临挑战。2009年末，它在中国区举办了“新兴市场主题文化周”系列活动，向员工们展示了新兴市场国家的风土人情和经典文化，介绍联想在当地的业务发展及员工的生活和工作状况，加深了中国区员工对新兴市场的了解，促进新兴市场的文化融合。

    如今，并购已经五年，联想不仅在2010~2011财年第一季度扭亏为盈，而且已经从国内PC的领导者成长为世界级的企业。集团销售额从并购前的不到30亿美元迅速提升到近200亿美元，增长超过6倍，也是全球前五大电脑厂商中增长最快的。截至去年第三季度，联想在中国的市场份额达到32.2%的历史新高，增长速度是整体市场的3倍。同时，它在全球的市场份额继续保持双位数，为10.2%，连续七个季度的增长速度快于整体市场。集团董事局主席柳传志说，“董事会对本季度联想全方位的表现表示满意。”

    联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理层也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。它已经在全球范围内构建起以中国（北京、上海、成都、深圳）、美国罗利和日本大和三地为支点的全球研发架构，称之为“创新三角”。同时，公司拥有遍布全球的46个世界一流的实验室和近2,000名专业技术研发人员，不断推出新产品。

    IT行业是个变化快速的行业。联想全球化虽然取得了阶段性的成果，但面对新形势，它还必须不断采取新措施。最近，集团宣布与日本NEC公司成立合资公司，并新成立专门负责移动互联网和数字家庭业务的MIDH业务集团。通过与NEC公司共同组建日本最大的个人电脑公司，联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。

    移动互联网是新形势下的一大热点。联想新成立的移动互联和数字家庭业务集团（即MIDH）将专注于研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机及新产品品类（包含云计算、智能电视等终端）。集团首席执行官杨元庆说：“面向未来，凭借加大在品牌推广上的投入，加强产品创新，以及建立更有效的端对端业务模式。我们有信心持续获得超过大市的增长，把业务推向新的高度。”

    从一家中国本土公司到全球化企业，联想走过了一段艰难的道路。未来，要成为本行业的龙头，它依然任重而道远。