化学反应：联想的全球化之路

对话：

    在联想的全球化市场中，新兴市场是PC行业最有活力的部分，也被视为PC行业的未来。作为新兴市场领军者——联想集团高级副总裁、 新兴市场总裁陈绍鹏接受了本刊的专访

    《财富》（中文版）问：从并购IBM PC业务以来，联想的全球化已经走过了整整五年。你是联想全球化全过程的重要见证者之一。如果将全球化的过程比喻为一盘棋，你认为目前处于哪个阶段？是开局，中盘，还是尾盘？

    陈绍鹏答：我觉得联想的全球化目前只是一个成功的开局。终盘是什么时候？我认为是在行业内取得领导地位、营业规模在世界500强的排名也相当靠前的时候。特别成功的标志，是联想能在全球企业发展史上增添重重的一笔，写上辉煌的几章。那时，联想才称得上真正意义上伟大的全球化企业。

    我们内部有一个愿望，希望能够在未来五年成为行业第一，这非常具有挑战性。联想现在是行业第四，要成为第一，还有相当长的路要走。

    问：你认为五年的全球化历程给联想带来了什么价值？

    答：整体上看，全球化给联想带来了翻天覆地的变化。联想已经从纯粹的中国品牌、中国企业变成了真正的全球化企业。

    从经营规模和区域覆盖上，联想都已称得上国际上有影响的跨国公司。此外，从企业竞争力看，联想的研发实力、创新能力都迈上重要的台阶。在公司的研发队伍里，汇聚了2,000多名世界一流科技人才。目前，联想已拥有各类发明专利5,000多项。每年除公司自身使用的专利之外，光是其他公司使用联想的专利就带来数千万美元的使用费。

    联想现在在全球有7家工厂，在海外的知名度已经超过了50%。目前，我们总共有两万多名员工，来自世界各地。

    问：你们在新兴市场进展很快，请问有什么具体策略？

    答：我们总的战略是复制中国的业务模式。联想在中国成功地创造并实践了“双业务模式”。所谓“双业务模式”，就是一个企业里有两套端到端的流程：一套服务于大型企业、客户和组织，另一套服务于中小企业和个人家庭、消费者。

    全球化之后，联想开始考虑要不要将“双业务模式”复制到海外去。起初，我们也不是特别有信心，所以就选定了在印度、东盟还有法国、德国进行试点。通过试点，我们发现，海外的渠道、客户、员工都很认可，联想的业务模式确实比其他公司的模式先进。因此，联想全球化的整体战略是复制中国模式。这个复制既要保持共同规律的一致性，也要兼顾本地化。

    联想的业务模式针对小客户时有三个特点。一是全价值链紧密吻合。跨国企业的价值链很长，从研发到生产制造到营销、销售、售后服务，这么长的链条会带来高成本、低效率。联想的业务模式能够让这个链条缩短，新产品、新技术推上市场的速度非常快，而且会以合适的成本推出。二是产品适销对路。虽然都是个人，但每个市场的消费习惯、消费行为、消费需求都不一样。有些市场需要更多主流和低端产品，有些则需要高端产品，要针对不同的需求推出适合的产品。三是建立渠道优势。对中小客户来说，厂商不可能一个个地将产品卖给他们，都是通过渠道在做。一个覆盖特别好的渠道网络，让客户很方便地购买到公司的产品和服务。

    问：在新兴市场，你们如何进行本土化？

    答：每个市场的特点有所不同，联想要复制中国模式，也要进行高度的本土化。本土化过程中最关键的是要在当地有强大的团队，聚拢本地的优秀人才，这样才能把事情做好。

    联想开拓新兴市场的优先级大概可以分成四类：

    第一类，最关键的战略性市场，也是优先级排第一的区域市场，比如俄罗斯、印度、巴西、印度尼西亚、墨西哥，加上中国市场，构成了第一类。在这些市场里，我们确保业务发展速度最快。这些市场我一年要去四次，每个季度去一次。

    第二类，次重要市场，包括泰国、马来西亚、乌克兰、波兰、土耳其、沙特、阿联酋、南非、阿根廷、委内瑞拉、哥伦比亚等十几个国家。这些国家经济发展不错，人口也比较多，是联想比较关注的对象。

    第三类，一般市场，大概有几十个国家，如菲律宾、埃及、捷克、希腊、秘鲁、智利、哈萨克斯坦等。有的虽然人口较多，但人均GDP较低，但更多的是人口和市场规模相对较小。对这些市场，联想会有针对性地开展工作，但重视程度不能跟前两类相比。

    最后一类市场全是特别小的国家，总数约有七八十个，比如卡塔尔、巴林、科威特、尼日利亚、摩洛哥、阿尔及利亚、突尼斯、肯尼亚、伊朗、巴基斯坦等国家。联想基本上把这些国家按照地理地域相近组在一起，十几个国家组成一组，派一个小型的团队去工作，主要通过分销模式进行覆盖。

    问：你带领的团队是一个“多国部队”，你如何做好管理工作？

    答：我首先做到包容和尊重各种文化差异。比如，面对一位德国同事，有时一开始很难说服他，但一旦沟通成功后，他就会很认真地展开工作。我理解和尊重大家的生活习惯，比如印度同事，他们在饮食上有特别多的要求，我们就要尊重其习惯。

    生活上的差异很好解决，比较难的是由于不同的人身上带着不同的组织文化基因，在工作中经常遇到冲突。来自不同组织的人对管理企业有不同的理解，大家习惯以前的管理流程和文化，这些人重新组合成一个新团队，存在融合问题。我举一个简单的例子。以前IBM的PC业务面对的客户群都是大客户，有数量众多而复杂的产品线，有几十年、上百年建立起来的成熟业务流程，而以前联想的文化强调快节奏，随时根据市场的变化而变化，重视工作的弹性。这是两种不同的企业文化，我们一开始的时候对话都很难，再加上联想吸收了来自惠普、戴尔的员工，所以需要不断地融合。

    后来我体会到，每上升一个层次，都需要完成一次超越。面对不同情况，要充分认识、解决、超越差异，才会不断提升。我觉得，一位员工，不论来自什么国家，都有共同的追求，都喜欢得到尊重和承认。抓住了这一共同点，我们逐步打造一个团结、和谐的团队，让大家有共同的愿景、目标、追求。在这个过程中，我们不断鼓舞大家，调动士气和积极性，带领大家富有激情地工作。

    问：你认为联想全球化之路能给其他有志走出国门的中国企业带来哪些启示？

    答：首先，企业一定要有一个特别远大的抱负和愿景。树立一个清晰、有感召力的愿景很关键，因为企业没有愿景和追求的时候，就会懈怠，会觉得无前途。有了愿景和追求，就能够迸发出凝聚力和推动力。

    联想在全球化过程中遇到很多困难，但我们为什么坚持做？因为我们要成就一家伟大的全球化公司。这个愿景一直像灯塔一样照耀着你。实现这个伟大目标，必须克服征途上的一切艰难险阻，遇山开路、遇水架桥，咬住目标不放松。

    其次，一个企业最重要的是人才和文化。许多企业延续了上百年，业务可能变化了许多次，但传承最有价值的是企业文化，传承者是一代又一代优秀领导者和优秀员工。这是企业的百年大计、立身之本。

    三是不断学习，并在学习中建立自信。因为，企业做得越大，边界越大，需要我们学习的东西也越多。

    问：全球化给你个人带来了什么变化？

    答：变化很大。我经常开玩笑说，整个人生都发生了彻底的变化。在全球化之前，我觉得自己已经很忙，需要我主管全中国的销售，经常出差，但跟现在比，只是小菜一碟。我现在每个月大概有四分之三的时间在新兴市场跑，也就是四分之三在国外。每天工作时间最少有十个小时，经常是白天忙完了晚上又要赶飞机，在飞机上和机场休息室睡觉是家常便饭。

    工作压力比较大，但我很享受目前的工作状态。有机会管理100多个国家的市场，接触不同的文化，对我来说是人生特别难得的经历。正是联想的全球化战略，令我有机会体验和经历全球化市场，这是非常幸运和自豪的事情。