全球化：越是艰险越向前
对中国本土企业来说，全球化已经成为一个重要战略选择。埃森哲在2010年对企业的问卷调查中，发现有12%的企业把全球化作为主要的发展战略，有85%的受访企业认为全球化业务在公司战略中“非常重要”和“比较重要”。时至今日，虽然称得上全球化的中国本土企业凤毛麟角，但联想、华为、海尔等一大批企业已经快马加鞭，驰骋在全球市场。
全球化：目的何在？
许多企业认为，全球化就是把产品销往海外。然而，这只是企业全球化的最初步阶段。埃森哲研究全球化的专家彭亚利总监说，对于企业而言，全球化是一个地域概念。简单地说，就是企业的产品或服务市场、原材料和技术来源，以及企业的业务和运营，在一定程度上依存于海外。其次，全球化是个过程。企业从国内经营走向全球市场，是一种从初级阶段到高级阶段的演进，每个阶段都有不同的全球化形态。
许多中国企业已经向海外出口产品，有的还在海外拥有资产和办公场所，更有的企业大部分产品基本依赖海外市场，这些企业能称得上全球化企业吗？彭亚利说，企业全球化可分为初始阶段、出口导向、价值链优化和全球化运营四个阶段，目前中国许多企业只是处于初始阶段。全球化运营的企业是无国界经营的企业，企业的国籍属性已经不重要，企业的资源、运营都面向全球，具有在全球组织资源进行生产的能力，能面向全球任何市场提供产品和服务。真正的全球化企业，必须实现全球化运营。比如，IBM、丰田、可口可乐等就可以说是全球化的公司，而在现阶段，中国本土企业还很难称得上全球化企业。
“全球化”已经成为国内企业最热的词汇之一，好像哪家企业的首席执行官不提它就很落伍。全球化虽然是一种大趋势，但也不是每家中国企业都必须全球化。公司要根据自己的业务来确定，有些公司业务全部在国内，就没有必要走出国门。不过，在国内市场，各行各业都面临着全球化的竞争，不走出国门也处于一种全球化竞争的市场中。也有一些企业认为，全球化可以一蹴而就，这是一种比较浮躁的状态，为了全球化而全球化。这种状况是非常危险的。青岛啤酒董事长金志国说，全球化是一个目标，也是一种趋势，但同时，它又是一个艰难的过程。
中国企业的全球化，目的不尽相同。彭亚利说，一般有四个原因：一是为缓解生存压力；二是为开拓发展空间；三是为优化运营环节或延伸价值链；四是顺应时代潮流，为了打造全球化企业。具体而言，企业实施全球化战略的主要目的是：开拓海外市场，建立自己的国际品牌，获取原材料和资源、先进技术、国际管理人才和经验，增加销售量，顺应世界经济发展潮流，加快资本流转和运作，降低风险，减轻成本压力，规避贸易堡垒。
中国南车股份有限公司董事长赵小刚说，对南车而言，积极参与全球市场竞争，意味着明天的生存与发展。无论什么目的，企业实现全球化的战略目的都离不开海外市场、原材料、人才、技术、国际品牌等基本因素。中化集团总裁刘德树说，“对于中化来讲，我们把国际化作为获取发展资源、增强竞争优势的手段，不是为国际化而国际化；其次，要具备国际化的管理水平。可以说，管理能力是国际化的基础。管理如果跟不上，即使企业从国际市场上得到资源、品牌、技术，也不会得到预期回报。”东软公司董事长刘积仁认为，公司的全球化主要是为了高端人才，通过并购等形式获得公司最急需的高端人才，会帮助东软快速成长，达到事半功倍的效果。三一集团副总裁何真临说，“全球化是三一重工的第三次创业。企业不全球化，只是大一点的个体户。”
在放眼全球的过程中，有越来越多的企业认为，要先立足国内市场，只有在国内成功了，才有能力开拓国外市场。海尔的全球化遵循先内后外的发展理念，先在国内市场做强、做大，提升企业核心竞争力，然后瞄准、占领海外市场。在海尔成为国内家电企业的龙头后，1998年，它正式开始了国际化战略，手段以出口贸易为主，以拓展海外市场为目标，将产品批量销往世界各地。之后，它开始在全球范围内建立自己的研发机构、经销商网络和售后服务网络。目前，海尔全球化的触角已经伸到美国、欧洲、东南亚、非洲、大洋洲等国家和地区。
并购只是全球化投资方式的一种
中国企业在弄清为什么要全球化后，还要回答到海外开展什么业务的问题。彭亚利说，大概有三种方式：一是复制现有业务，将其转移到海外，仍然做自己最擅长的；二是沿价值链扩张或弥补企业在价值链上的缺失，挖掘其潜力，从现有的位置向价值链的上游或下游延伸，从低端向高端延伸，这虽然不离开自己的行业，但已超出原有核心业务的范围；三是升华，企业到新领域里开辟全新的业务，如通用电气公司在新兴市场进行突破性创新，设计低价、体积小、便携式的医疗仪器。
全球化战略要回答的第二个问题，是企业业务在全球地域上如何布局。彭亚利说，以获取资源为主要目的的企业，必须到资源所在的地方去发展；以开拓市场为目的的企业，只能到当地内部市场容量足够大的国家和地区去投资；以规避贸易壁垒为目的的企业，只能选择可以进入目标市场的第三地；以创新、获取技术为目的的企业，只能到发达国家和地区去运作。东软公司收购欧洲一些企业，就是瞄准当地高端的技术研发人才。
至于怎么实现全球化战略，人们首先想到的是跨国并购。并购无疑是企业全球化中最吸引眼球的动作。联想集团收购IBM PC业务、吉利收购沃尔沃，都曾产生轰动效应。这种发展中国家的企业收购老牌企业的情形，非常引人注目。
在埃森哲的调查中，中国企业全球化优先采取的方式是产品出口（29%）、并购海外企业（23%）、建立合资企业（17%）、参股海外企业（13%）、海外上市（10%）、新建海外独资企业（8%）等。虽然跨国并购被企业视为全球化的一条捷径，但也有许多企业不以为然。
海尔、华为、中兴通讯等公司很少进行海外并购。三一重工将海外并购、重组看作存量，而将海外新建工厂看作增量。在存量和增量的博弈中，它选择加大增量投放，很少收购，避免陷入文化、管理、法律等陷阱。不过，三一重工虽然很少收购企业，但聘请了许多日本技师到公司做指导，这样也能实现从低端制造到高端制造的过渡。
彭亚利调查过国内许多企业。他感到，内生增长是渐进式全球化的最佳方式。他说，海外设厂或海外渠道建设属于内生增长，这种投资方式增长速度较慢，但企业可以自己控制风险和节奏。由于可以为当地带来资金并提供就业机会，这种投资方式更容易获得当地政府的支持，还可以避免并购所必须解决的业务整合和其他遗留问题。
并购指企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部或部分资产的所有权或控制权。这是企业全球化最常用的手段之一。与三一重工同在机械装备行业的中联重科喜欢收购，它2008年9月收购了意大利混凝土制造商CIFA公司。这是一次成功的聚变。CIFA管理良好，制造能力和产能不足，但研发能力强，且在欧洲、北非和中东有销售渠道。中联重科将它收购后，创新地推出了“厂中厂”模式，将CIFA先进的技术和丰富的管理经验移植到“母体”，实现了向价值链的高端延伸。
彭亚利说，收购与否，还是看企业发展的需要。企业应以本身发展为第一要务，目的一定要明确，不要勉强而为。如果是资源性企业，缺乏资源时可以兼并收购；如果是在供应链和价值链上有欠缺，可以通过兼并收购进行弥补；如果为了开拓海外市场，可以通过收购当地企业，迅速获得营销渠道和营销能力。
如今，国内许多企业认识到，在全球化竞争下增强自己的短板，是并购的主要目的。彭亚利考察一家风电企业后了解到，他们通过收购一家德国企业，很快就获取了行业中的先进技术，增强了自己的研发能力，最终顺利开拓海外市场。
并购过程中，最难的不是最初的谈判和签约，而是后期的整合。彭亚利说，中国企业在并购时要理性思考，做好并购前的风险分析和后续投入评估。普遍来看，中国企业对海外并购准备不足，还表现在很少有企业具备并购的专业团队。它们迫切需要建立起v自己的并购能力，借助相关专业机构的经验，做出有利于企业自身的选择和决策。
判断并购成功与否，不能只看是否签约，而是最少要看三五年之后是否给公司带来了价值，包括并购前后五年的股东回报率，以及市场占有率、海外员工的人数、海外分支机构数量、最高管理层的构成等。
与那些老牌跨国企业相比，中国企业只能算“小字辈”，虽然它们当下发展势头很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨国企业在全球化过程中“以十当一”，而中国的企业是“以一当十”，并购时往往做的是“蛇吞象”的壮举，风险很大。但是，越是艰险越向前，全球化虽然不是件易事，但中国企业必须知难而上，逆水行舟，做成全球化企业，这样才能享受到全球化的利益。
