后生可畏

    在我来到刘强东位于鸟巢之北的宽敞办公室之前，这位京东商城创始人刚刚在其微博上发出宣言：“图书音像部门的同事，如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除！要打就要来狠的！！！”矛头直指当当和卓越。在中国B2C行业激战正酣时，刘强东要再次证明京东远远超出所有人预期的运营能力。2010年年中，他就为团队敲响警钟：2012年，综合性B2C电子商务公司最多只能剩下1~3家；2011年，至少有两家B2C电子商务公司净利润超过1亿。

    创立于2000年的综合性网络零售商京东商城（以下简称“京东”），如今已经远远不只是一家热门的新兴技术公司那么简单了。它是轰动一时的文化现象和消费潮流，每天吸引着中国1,700万的用户购买与消费。而且，它还是打破中国传统零售格局的重要力量。其低价的商品和优质的配送，正成为影响中国年轻一代消费文化的新思潮。不过，关于它没有赢利的非议一直不绝于耳，但刘强东显然对此信心十足。

    刘强东在《财富》（中文版）最优秀的40位40岁以下商业精英排行榜上列第9位。他深知自己要驯服的是怎么样的一只野兽。“最重要的是客户满意度，让老用户满意。”他希望深入挖掘B2C客户体验的价值，重金打造自己的物流和配送网络，为未来的京东夯实基础。

    京东的投资人表现出的冷静，也帮助这家公司有更长远的规划。“创业初期，电子商务盈利不重要，品牌最重要。”今日资本总裁徐新多次向媒体表态说（今日资本是第一家投资京东的风投公司）。“如果不计算近年来物流仓储的投资，京东早在两年前就实现了赢利。”刘强东说。

    的确，如果无法赚到钱，创业者就无法募集到钱，投资人也不会昏了头。2011年，京东完成总额超过10亿美元的C轮融资。但刘强东却出人意料地踩了刹车。他似乎已经下定了决心，“要把用户体验放在首位，其次才是规模和利润。“我们用尽全力，为用户创造最好的网络购物体验和质优价廉的产品。”他说。“这才是京东存在的理由。”

    这谁不承认呢？过去六年来，京东保持了超过200%的年复合增长率，2010年销售收入达到102亿，产品品类从最初的97种发展到超过65万种，从3C到小家电、大家电、日用百货、图书等门类，IT、手机、数据、小家电、日用百货的销售量位居B2C市场第一位，超过80%的订单来自用户的重复购买，大家电以超过20%的速度增长。

    刘强东是个不折不扣的网虫。过去十年来，他坚持每天看2,000条左右的用户留言。泡论坛，发帖子，是他最直接了解用户满意度的方式。似乎他天生就对客户体验有超常的直觉和敏感。“公司的用户满意度报告并不会成为我评价客户满意度的依据，”他自信地说，“我更相信自己的直觉。”

    早在四年前，刘强东就意识到国内配送运力不足、服务缺失的弊端，果断放弃B2C普遍采用的第三方物流模式，投资上亿元建立自己的配送队伍，招聘员工并提供优于同行的报酬。如今，京东在全国60个地区建立了自己的配送队伍，手持GPS定位系统、身着统一服装的配送员活跃在中国的大中型城市，尤其是一线城市。依靠庞大的销售规模支撑，京东的配送成本已经接近第三方物流。

    刘强东要为京东树立竞争对手无法比拟的后台竞争力。他将目光瞄准了物流，投资超过15亿在北京、上海和成都建立自己的仓储，位于上海的亚洲一号物流中心建成后，将成为亚洲最大的电子商务物流中心，这些仓储系统是京东强大的信息流的物理节点，也是京东与供应商实现即时供应的生命线，更是它满足未来消费者需求的生产线，是实现业绩跨越的关键布局。

    按照刘强东的规划，京东将用三年的时间，对目前的仓储体系进行一次彻底的升级改造，在各地新建7个一级物流中心和25个二级物流中心，实现整单发货，降低快递成本，确保客户体验。所有的努力都指向一个目标：211限时到达（上午11点前提交的订单当日送达，夜里11时前提交的订单第二天上午送达），到达的城市将增加到50个。

    到那时，京东的日交付能力将达到300万单，年销售收入将达到350个亿，注册用户将超过5,000万。“物流是电子商务的核心竞争力。”刘强东说。不仅如此，未来，京东将模仿亚马逊的方式，将其投资自建的物流体系社会化开放，包括出租给商家，作为收入来源。目前，它已经在进行小量商家的测试。

    “2013年会达到相对理想的状态。”他说。这正是刘强东为京东所打造的商业模式——B2C的渠道平台。通过电子商务平台为上下游提供服务，打通品牌厂商和消费者之间的通路，京东未来的盈利模式包括：自营，自采产品，物流服务出租，平台分成等。而低运营成本和平台的支撑力将是竞争的关键所在。

    事实上，京东已经不断地在刷新零售行业的运营成本。国美、苏宁的库存周期为40~50天左右，而京东的库存周期约为12天，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右。不同于传统商家赚取差价利润为主的营运模式，京东通过提高供应链效率创造利润。在刘强东看来，高效的运营成本和运营效率才使零售企业真正具备了“造血”功能，而并非毛利率。

    为了京东的信息化，刘强东雇用了超过1,500名研发人员，每年投入超过4亿元。公司成立至今，没有购买过任何管理和财务软件，而是全部由自己员工研发。京东希望通过自行开发信息化系统控制更多的流程，实现技术可扩展性，真正让信息系统“唯我所用”。直到今天，刘强东一直兼任公司的技术首席架构师。公司成立之初，他就自己开发了公司的ERP（企业资源计划）系统，用于内部管理的掌握库存，甚至用于发放员工工资，这套系统已经成为京东的运营中枢。

    一切的努力都是为了一个目标：为消费者提供质优价低的商品。京东严格把关平台商家的产品和服务品质。一旦某个商家被投诉率超过20%，将放弃与其合作。与此同时，它开始尝试以大规模的包销定制方式满足用户规模化的需求，笔记本电脑2010年包销定制的规模已经达到60亿元。京东希望将这种模式推广到其他品类。另一方面，它已经开始自有品牌的尝试。刘强东在自己的老家江苏宿迁租下近千亩土地种植大米。“自有品牌就是自己的孩子，我们永远不追求速度，而是更强调品质。”他说。

    刘强东希望挖掘电子商务公司更巨大的潜力，通过分析消费者的行为，实现控制库存与销售预测，从而不断优化成本。其次，通过跟踪消费者实现第二轮营销，促成购买，“既有高科技公司的网络属性，同时也具备零售商的物流属性”。事实上，京东已经成为传统零售商中的第三极力量。它改变了传统零售与厂商之间的游戏规则，短账期，多现金，大规模，正吸引越来越多的制造商加入京东，入驻其中的众多商家都实现了比淘宝商城更多的销售收入。

    刘强东说，自己正在经历一场没有终点的马拉松赛跑——永远在跑，不是比速度，而是比力气。这源于其多年前创业时的体会。1974年，他出生于一个小商人世家，18岁时考入中国人民大学学习社会学，大学时没有辍学创业，但已经彰显其十足的经商能力。他先是自学软件编程，赚到了自己的第一个10万元，然后又承包了学校附近的餐馆，毕业后在日资IT公司工作两年并还清债务后，在中关村租下柜台，做起了IT产品代理。大学毕业十年后，刘强东显然已经比许多大学同学阔绰，他的公司已成为中国最大的光磁代理商之一。同一年，在经历了“非典”危机之后，刘强东放弃了所有传统的店面业务，将全部重心转向电子商务。

    无论事业起伏，刘强东始终将注意力放在客户满意与员工满意之上。每年，他会抽出一天时间与快递员工一起送货。他的公司雇用了几千名快递员工，数目仍然在不断增加（注意：并不是劳务外包），京东为他们提供高于行业10%~20%的薪水待遇。“员工待遇是提升客户满意度的基础。” 刘强东说。“客户转移的成本降低了。”自从去年11月底开始，京东叫停了所有的广告投入，希望通过扎实的运营和服务能力留住老客户，吸引新客户。

    驾驭超常规增长的京东，让刘强东和他的团队无时不刻都在接受挑战，但他却表现得相当淡定，甚至有点保守。沃尔玛有40%的收入来自现金流的再投资，但刘强东却选择了更为稳妥的方式——存银行。“公司还不具备抗风险的能力，宁缺勿滥。”他说。当然，投资人也许会更赞同这种做法，但这并不意味着刘强东对投资人唯命是从。作为最大的个人股东，他在多次融资之后，在9个董事会席位中仍然占有5席，保持对董事会和公司的绝对控制权。不过他强调，“追求控制权不是我的唯一目标。我只有一个目标，就是让京东成为为公众服务的公司”。

    这正是刘强东创业后坚持不懈的努力方向。“将最简单的原则和理念（客户满意，员工满意）坚持下去，坚持再坚持，不是第一，也是成功者。”他说。而这竟然跟乔布斯的创业感悟很相似：“你把你的生命投入，而碰到的坎坷真的很艰难，感觉生命在被摧毁。所以大部分人创业中途放弃是可以理解的。但是，成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。”