为什么强生公司麻烦不止

    强生公司能否实践韦尔登的承诺，还有待观察。很显然，问题已经出现了很长一段时间，而就像韦尔登自己说的那样，这些问题让人们对强生公司的定位核心产生了质疑。我们采访了30多位强生公司和麦克尼尔公司以前的雇员，他们大部分人都要求不要公开自己的名字，因为他们仍然要在制药行业工作。这些采访表明，在过去十年，公司一直发生着变化。他们描述了一家分公司（麦克尼尔）的文化是怎样发生彻底变化的；以及随着错误不断被忽略，一个质量保障部门是怎样崩溃的——某些以前的雇员说，有时是故意被忽略的。

    他们还揭发说，虽然强生公司吹嘘自己分散化的组织结构（它拥有大约250个分支机构），但戈金斯努力让麦克尼尔公司更靠近母公司的运营轨道，这实际上使问题更加恶化。尤其是，强生公司收购了辉瑞公司（Pfizer）的消费者健康保障业务，并把麦克尼尔公司从强生旗下受到严格监管的制药业务部门变成了以市场为导向的消费者产品业务部门，这产生了灾难性的后果。一位曾任麦克尼尔公司董事的人一言以蔽之：“在十年间，公司原来的样子荡然无存。”

    有很多人认为，1982年的泰诺事件虽然带来了一些损害，但却是麦克尼尔经历过的最好的事情。麦克尼尔公司以前的雇员说，自从因处理那次危机而获得赞美之后，他们就充满了一种特殊的自豪感和决心；许多人都提到了《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上分析那次召回事件的案例研究。

    麦克尼尔公司的质量控制部门采取的是“零容忍度”政策。如果某批药的质量可能有问题，答案很简单：把它倒掉。“这成了公司文化的一部分。”一位20世纪90年代加入麦克尼尔公司的前任董事说。“他们认为，‘我们要把事情做对；我们要把事情做好。’”一位质量控制经理从另一个角度作了评论。“我觉得以前从来没有在这样的环境里工作过，这里的每一个人对自己的要求都非常严格。”

    这位前董事说，甚至除了质量控制部门以外，麦克尼尔公司的其他部门也抱着道德至上的态度，这有时显得有点自负。工人们都彬彬有礼，一点也不粗鲁。雇员们说，管理者把他们当成亲人一样，甚至会在感恩节的时候给他们送火鸡。强生公司的250家分支机构都是独立运作的。在这样的框架下，麦克尼尔公司拥有了一小块自己的领地。每个事业部的主管——包括制造、质量控制、营销，等等——都向麦克尼尔公司的总裁汇报，他差不多就相当于这家公司的首席执行官。“强生是个庞然大物，但你不会感觉到自己是在一家大公司里工作。”曾在这里工作过的一位科技人员回忆道。“你会更加关注麦克尼尔自身。”

    尽管有这样的标准，强生公司还是时不时犯错。1996年，食品与药物管理局发出了一封警告信，批评麦克尼尔公司的制造和检验过程。大概就是在那个时候，拉尔夫·拉森（Ralph Larsen）接替伯克出任首席执行官，开始彻底整顿强生公司的质量控制体系。“他的基本思路是……首先也最重要的是，我们要用正确的方式做生意。”麦克尼尔公司的一位前副总裁回忆道。“而且，如果我们不能成功，那就退出。”拉森建立了一个执行小组来监督下属的运营公司。麦克尼尔公司的雇员的任务，就是实施总裁的这项纠正与改善行动计划，这是一个涉及很多年、上百万美元的计划，目标就是修复公司的质量体系。

    由于实施了这项计划，麦克尼尔公司的质量控制部门繁荣了那么几年。然后，在2002年拉森退休后不久，质量控制又开始慢慢减弱了。罪魁祸首大家都很熟悉，那就是成本削减措施——只不过是采取了比较微妙的形式。质量控制部门的员工并没有被大量解雇。但是，有经验的员工被不断解雇，取而代之的是一些几乎完全没有制药行业经验的新手。以前在分析实验室工作的几乎都是全职的科学家，而据一位曾在这个部门工作的管理人员说，到了2008年，里面有一半人是合同工。

    这个部门的人曾经比女教师还要一丝不苟，后来却变得马虎懒散。一位以前曾在质量控制部门任职的员工说，人们给检测产品线的小组起了个外号，叫“电子收费系统”（EZ Pass System，桥梁或者隧道的一种快速收费系统。要通过桥梁或者隧道的人可以申请一个EZ卡，即电子付费卡，这样通过时就不用再支付现金，而且过桥或隧道时有专门的快速通道留给EZ卡的持有者——译注）。有一次，某条生产线出现了一个工艺上的缺陷，使盛装液体药物的瓶子变得很难清洗。一位工程师说，检验小组没有去寻找解决问题的方法，而是试图把这项检测从整个检验过程中排除。“他们总是想走捷径。”她说。