为什么强生公司麻烦不止

    他们提到的那位经理否认自己知道这件事。但是很显然，这位经理承认在质量检测部门存在道德问题，并且把责任推给了另一位管理者。还有其他人说，于6月30日离开的部门主管鲍勃·米勒应该承担最终责任。[米勒的律师罗纳德·莱文（Ronald Levine）在一封电子邮件里写道：“鲍勃·米勒为麦克尼尔公司效力了很长时间，也非常辛苦。他全力以赴地致力于维护和改善公司的质量流程，从来没有辜负那份信任。”]

    无论究竟是谁的错，对质量问题的忽视愈演愈烈。《财富》获得了一份写于2007年8月21日的内部备忘录，其内容令人触目惊心。上面写道：“每个工作中心存在操作错误的百分比都相当高”。公司还发现，质量管理团队“几乎没有付出任何努力”来分析自己的工作流程。这个团队没有根据检验结果采取适当的措施，而且在证明自己对缺陷的取样时间和方式的合理性时，“几乎没有说出什么”合理理由。任何一个看到这份报告的人——据参与起草这份备忘录的一位员工说，它至少曾被送达到米勒这样高的级别——都会明显地发现，一系列严重的问题正在酝酿之中。但是，麦克尼尔公司的高管们却把注意力集中到了其他事情上。

    为了摆脱销售额和利润增长缓慢的局面，2006年底，强生公司开始探索增长的机会。它斥资166亿美元收购了辉瑞公司的消费者健康保障事业部。这个事业部生产李施德林、Sudafed和苯海拉明。这次收购带来的最大收获之一，就是有机会把仙特明作为非处方药推出，而它以前是一种抗过敏的处方药。另一个机会是：辉瑞集团与麦克尼尔合并后，每年能够节约5亿到6亿美元成本。

    合并使麦克尼尔公司的定位发生了显著的变化。它以前从事的是制药业务，而合并后，与辉瑞集团一道被整合为强生公司的消费者产品业务单元，主管是科琳·戈金斯。以前的高层管理者说，制药事业部和消费者产品事业部的区别在于文化和财务两方面。“制药事业部的人明白，有一些（制度上的）要求是必须服从的，公司的投资金额必须能够使我们达到这样的要求。”一位前高管说。而消费者事业部的业务更依赖于营销，或者像一位麦克尼尔公司的前董事所嘲讽的那样，靠“欺骗和蒙蔽”。大概最鲜明的就是利润率上的差异。消费者产品事业部的公司，利润率都在10%左右，而麦克尼尔的利润率是这个数字的两倍多。

    合并之后，戈金斯立刻把不同公司的职能集中起来，包括麦克尼尔公司。结果，麦克尼尔公司各部门的主管，包括质量部门、研发部门和采购部门，都要向强生公司消费者产品事业部的主管汇报。“结果，所有庞大的矩阵都向同一个地方聚拢，也就是她那里。”一位以前的员工说。“她希望事无巨细地控制决策。”以前的高层管理者都把戈金斯形容为一个爱管鸡毛蒜皮小事的管理者，那些小事总是让她抽不出时间来处理更重要的事情。例如，作为一个价值160亿美元的业务单位的主管，她会定期浏览强生公司在报纸的周末版上投放的广告，然后如果她认为广告制作有失水准，就会痛批相关负责人。（“科琳·戈金斯担任强生公司消费者产品事业部的主管已经25年了，”强生公司的一位发言人在一封电子邮件里写道，“她总是把消费者的健康和福祉放在首位。”）

    麦克尼尔公司的员工对于失去独立的地位感到很恼火。这不仅仅关系到自尊心的问题，现在负责消费者事业部的新老板正打算削减麦克尼尔公司的支出，以便能够达到利润率目标。以前的员工们说，戈金斯试图压缩每一项成本，而且她的管理团队也非常依赖麦克尼尔公司来实现削减成本的任务，因为它的利润率很丰厚。“公司给我定的节约目标简直令人难以置信，闻所未闻。”一位前高管说。“削减率高达25%~30%。”另一位高管估计，合并以后，麦克尼尔公司的利润率提高了5~6个百分点。（麦克尼尔公司声称，与2006年相比，其2009年在质量控制方面的支出提高了。）

    曾在麦克尼尔公司任职的人说，因为消费者产品事业部的高级管理者没有制药行业的经验，他们提出了一些非常不合理的运营成本削减措施。一位副总裁还记得曾与戈金斯下属的某位管理团队成员发生龃龉，他们在争论究竟要花多少成本才能把辉瑞集团的产品线转移到麦克尼尔在福特华盛顿的工厂，这可是一项受到严格管制的艰苦工作。“要完成类似这种产品的转移，正常的成本大概是每种产品60万美元。”他说。“可是那些家伙说，‘这种方法成本太高了。只要25万美元就可以搞定。’”他还说，麦克尼尔公司的员工都知道，要达到这个目标几乎是不可能的，除非把事情搞得一团糟。但是，他们害怕被解雇，所以必须完成任务。

    同一年，也就是2007年，强生公司宣布要在整个公司辞退4,000多人。据以前的员工说，受到影响最大的部门之一就是公司的执行队伍，而这个“特殊武器部队”（SWAT）的任务就是让质量控制队伍有序工作。我们可以从福特华盛顿所在的怀特马什镇的税收报告上看到，从2005年到2009年，麦克尼尔公司在该镇的雇员人数锐减了32%左右。员工们说，裁撤人员最多的层面就是工厂。由于生产员工大幅减少，设备预算也明显缩水，出现了越来越多的错误。密封圈爆炸，金属机床出现故障，流程瘫痪。“那些员工要承担的工作太多了。人手总是不足，行动总是滞后于计划。”一位以前负责质量管理的员工说。“他们大概有十件事情要做，但只安排了两个人。”

    “整个变化给人带来的压力很大。”她补充道。“公司奉行的不是‘用正确的方式完成工作’，而是‘尽快完成工作’。要让事情看起来很完美，并且尽可能迅速地完成它。”