老板太亲和，公司会衰落

哈佛商学在线观点

    动机是一种通常不为人们所清醒意识到的持续的需求，是最不容易观察到的个人因素。它决定了人们会下意识地以某种特定的、重复出现的、可预测的方式去认知和思考周围的人和事。1949年，哈佛大学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）在研究中发现，人类的绝大多数社会行为可以由三种社会性动机进行解释，即成就动机、亲和动机和影响力动机。在不同社会动机的驱动下，人们会自然而然地采取可使自己内心得到最大满足感的行动。

    那么，拥有强烈亲和动机的人的满足感来自哪里呢？麦克里兰把亲和动机描述为“愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系的动机”，这类动机水平高的人很在意人际关系的和谐，他们内心的满足感来自其他人的承认、喜欢。当这种动机被唤起时，人们会采取行动去建立、恢复或保持与他人紧密而和谐的人际关系。

    亲和动机对团队的维系、加强组织的凝聚力有着重要的作用。但具有过高水平亲和动机的CEO，往往因为害怕失去良好的人际关系而回避冲突与竞争，容易过分强调自身与他人的关系，从而在决策时把“维持或改善关系”而不是把CEO不可推脱的“改善绩效”作为行为目标，为此影响正常的工作程序，从而常常会让下属感觉上级缺乏原则性、公平性和决断力，往往为了满足CEO内心的“小和谐”而失去了组织的“大和谐”。亲和动机过强的领导者，通常在分配挑战性的任务、监督下属、处理绩效不佳的员工、兼并收购、推动组织变革等方面表现不佳。

    尽管降低动机水平非常困难，但麦克里兰等人的研究表明，就像锻炼肌肉一样，持续的训练可以使动机得到增强。亲和动机水平过高的领导者之所以容易做出对组织发展产生负面影响的行为，原因是在他们的思维模式中，处理这样的情境时其他两类动机没有同时被唤起，这导致领导者决策时的出发点过于单一。而学习使用不同动机模式进行思维，是唤起其他动机最直接的方法。有意识地按照新的模式去思考，可以逐步改变下意识思维的模式。做到这一点，需要持久、深入和自觉的努力。在实践中，这一过程通常以事后的自我反思来实现：

    首先，请回想你工作或生活中的一个过去发生的事件。对于这个事件，你现在希望自己当时能用不同的方式处理。请思考事情发生的过程并回答以下问题：

·是什么造成了当时的情况？

·你如何看待和分析当时的情况？

·你当时想要的是什么？

·你实际上做了什么？

·最终的结果是什么？这是你想要的结果吗？

    在回答完这些问题之后，再尝试使用其他动机的思维模式思考事件发生的过程，并回答以下问题：

·改变了思维模式后，你可能会怎样想和怎样做这件事？

·从新的思维角度出发，你可以采取哪些替代措施？

·按照新的思维模式，最后的结果会有什么不同？

    下面的案例将帮助大家理解这一个过程：一位与你关系很好的技术专家希望第二天请一周假陪妻子去旅行，他想藉此弥补与妻子正在恶化的关系，而你又非常需要他这一周集中精力去完成一项重要而又紧急的任务。亲和动机过高的你当时满脑子考虑的都是“我过去遇到麻烦时他都热心帮助我，我现在非常同情他”之类的想法。你勉强准了他的假，结果那项任务没有按时完成，其他员工也颇有意见。事后你非常懊恼。作为练习，你现在尝试用影响动机去重新考虑这个问题，你会认为这是一个影响他人的机会，你考虑的是“我怎么能在说服他本周完成这个项目的同时，让他觉得我是同情他并愿意帮助他解决个人问题的”，于是你会向他强调他在这个重要项目中的重要作用，并说服他推迟一周再休假。

    随着你对以上步骤不断地观察、思考和实践，你会发现你原来相对较弱的动机对行为的影响越来越有力，越来越自然。渐渐地，你便会在下意识中形成使用多种动机思考和解决问题的思维模式。

赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编