民营企业家信得过吗？
我在一家《财富》500强企业担任部门总监，至今在这家跨国公司工作15年了。这些年来，我被公司全球总部和中国区之间的各种明争暗斗折磨得心力交瘁，而且对跨国公司不公平的薪酬体系也越来越无法忍受。每年，我为公司创造的价值比总部派来的那几个“老外”大得多，可他们的薪酬却是我的几倍，凭什么？最近，我多次接到某猎头打来的电话，说某民营企业想招个外企背景的副总裁，那家公司提供的各种待遇听上去蛮诱人的。但是，一想到前两年的“娃哈哈和达能大战”，还有近年频频发生于职业经理人和民营企业家之间的纷争，我还是有些顾虑。如果我去的那家企业也随便撕毁契约，那我的职业生涯如何得以保证？中国的民营企业家难道真就没有值得信任的吗？
说实话，您这个问题我也没有明确答案。这就像您问“美国男人会是好老公吗”，我一时给不出答案一样。如果我说“会”，那么美国在过去15年中离婚率超过50％的现象如何解释？如果我说“不会”，可我身边就有那么多美国朋友正在享受甘之如饴的婚姻生活，有些伴侣已经相携走过了半个世纪。所以，与其问“美国男人会是好老公吗”，不如等遇到某个美国男人时，问自己“我适合不适合嫁给这个美国男人”。回到您目前的情境，您现在已经遇到了一个“美国男人”（某民营企业），那么您要问的就应该是：“这个民营企业家真的值得我信任吗？”
当然，您的顾虑不是没有道理。这些年来，民营企业家与职业经理人之间的恩怨纷争就像一出又一出现实版的好莱坞大片，令人目不暇接。的确，很多时候，商业世界就如同好莱坞的梦工厂，不停地有剧终梦醒人散场，但又不停地在为人们制造新的梦想。
忆起多年前看过的一部美国电影“Pretty Woman”（中译《风月俏佳人》），片中李察·基尔饰演的银行家潇洒迷人，可此君却总也搞不定女人。在与第N个女友分手后，在洛杉矶红灯区邂逅了“大嘴”茱丽亚·罗伯茨饰演的妓女。活色生香的罗伯茨吸引了李察，他把罗伯茨带到酒店。一夜风流过后，精英李察爱上了罗伯茨“小姐”并极力想留下她，他让她在一周内充当自己的交际活动女伴。结果一周时间过去了，罗伯茨发现自己也爱上了李察。这部电影的结局，正如它的另一个译名——“麻雀变凤凰”——所示，最后，有型有款的李察捧着玫瑰，开着莲花跑车来到罗伯茨住的小阁楼向她求婚。
瞧，又是一个灰姑娘的故事！这种故事百演不衰：“从此后，他们过上了幸福的生活，直到永远……”真的吗？悬！谁能保证省略号代表的就是一辈子的浪漫，那里面说不定有争吵，有互殴，甚至谋杀。不信？请看另一部好莱坞电影《超完美谋杀案》，那里面演的就是富豪丈夫设计追杀美貌的出轨妻子，最后反被妻子所杀的故事。
其实，不光职业经理人有梦，民营企业家们也有梦。他们的梦也不乏浪漫。比如，他们总以为但凡顶个“职业经理人”名头的管理者，做起事来就很职业化，路数正，有规矩，够稳当，不会像创业型企业家那样，时而犯鲁莽的错误。殊不知，职业经理人不是企业老板，打工心态决定了他们短期利益、局部利益最大化的价值取向，容易一叶障目。而这恰恰会对企业的长期利益、整体利益造成严重伤害。就拿达能来说吧。范易谋当初紧咬着非合资公司10亿元利润的短期利益、局部的利益不放，如果他能想到娃哈哈方面的强烈抵触会阻碍自己的成功接管，还会影响到达能在中国的长期发展，或许他就不会那么意气用事地向宗庆后发难了。
让我们再来看契约。如果你认为商业领域中组织之间、个人之间及组织与个人之间的一切契约都是牢不可破的，那恕我直言：你等于把婚姻看成是两人相爱的契约。要知道，许多民营企业家都是充满矛盾的。一方面，他们在企业发展到一定阶段后，希望引入规范和规矩；另一方面，他们自己却仍脱不了“江湖气”。这种江湖气，他们美其名曰“灵活”，曾是中国民企创始阶段的优势，但在现代企业制度下却是顽疾。消除这种顽疾，用西医那种“短频快”的疗法肯定不妥。再以达能为例，我敢说大多数受过正统MBA教育或有外企背景的高管，都会对宗庆后违犯契约的事嗤之以鼻，因为按照西方教育教给我们的原理：秩序井然的商业环境是一个国家市场经济的基础，是否尊重契约则是公平商业环境的道德基础。
但究竟什么才是公平的商业环境？双方在知识与信息水平不对称的前提下签署的契约，可视为公平契约吗？1996年的宗庆后尚处于盲目崇洋的情境中，对资本运作一无所知，在那种环境下签署的合同，充满了对娃哈哈不利的单方面约束，这本身就是不平等契约，违背了契约公平的核心精神。所以，今天娃哈哈要求双方重新签署平等互利的新合同，正是对商业契约中公平、公正精神的真正维护。
我说这些，并不是想为达能和娃哈哈断这个官司，而是意在提醒您跳脱职业经理人惯常的思维框框，多一些角度思考问题，这样您的顾虑才能打消。打消了顾虑，才能听到来自内心的声音，从而做出客观冷静的分析，也才能做出令自己无悔的决策。古人讲的“慎始，谋定而动，善终”，大概就是这个意思吧。
下面，我再从技术层面给您一些建议。就是说，接下来您应该做两件事：找差距和补差距。差距，分为“硬差距”（foundation gap）和“软差距”（soft gap）两种。所谓硬差距，是指您与那家民营企业之间潜在的原则性差距。一方面，我认为您应该主动去理解、尊重并适应对方的DNA，并成为他们的一部分，从而赢得他们的尊重；另一方面，您最好认清你们在经营方面的底线各在哪里，如果不相吻合，那么能否彼此迁就并达成共识。一般说来，角色不同，底线也会不同。如果您是搞财务的，您可能需要知道对方在日常运营中是否遵循纳斯达克标准；如果您是搞人力资源的，您或许得去向该公司的某些员工打听一下，看看他们是否真正关爱员工，至少是否遵循了《劳动合同法》。
除了硬差距，还有文化和价值观这种软差距，这些也值得考察。您可以要求参加他们的管理层会议，并在会上注意观察以下几个问题：
1. 他们的决策是如何达成的？核心团队是在决策前和还是在决策后达成共识？
2. 他们的资源是如何分配的？
3. 组织中的信息是如何流动和沟通的？
4. 战略执行过程是如何监控的？
5. 那里的人真的快乐吗？
千万不要被员工手册、公司内刊和墙上挂的那些标语口号之类的东西忽悠，上述五条才是泄露组织真正文化的密码。如果您找到了软硬两种差距，发现面前的鸿沟又深又宽，自己无力弥合，而且也不愿向对方的底线妥协来弥合这些差距，那么你可以选择放弃。
如果您够勇敢，或者愿意妥协，那么我建议您在新企业找个导师，让他给您指明道路，帮您避开陷阱，适应新文化，甚至可以帮您制订一个“变革流程”战略，以尽快到达理想的彼岸。
吴岱妮（Wendy Wu）为顶尖人物集团（New Leaders）中国区总经理、首席顾问，6秒钟国际情商研究机构中国区代表。在过去10年当中，吴女士主要致力于情商领导力培育、帮助企业评鉴人才、搭建人才供应链等咨询工作。她将定期为《财富》（中文版）读者解答在职场和生活中遇到的各种难题。欢迎读者诸君提问，我们的电子邮件是editorial@cci.com.hk。你也可以登陆www.fortunechina.com提问。
