4.3万亿美元的力量

    麻烦就发生在财政部。财政部下属的金融稳定监督委员会（Financial Stability Oversight Council）一直在考虑是否将贝莱德以及它在资产管理行业中的最大竞争对手先锋、道富和富达分别列入非银行“具有系统重要性的金融机构”（SIFI），“系统重要性”差不多相当于“大到不能倒”（Too Big to Fail）。没有公司愿意成为SIFI，因为这些怪物[其中包括已经上了名单的三家非银行机构：通用资本（GE Capital）、美国国际集团（American International Group）和保德信金融集团（Prudential Financial）]必须向美联储（Federal Reserve）报告，受到了美联储的严格监管。贝莱德倘若成为SIFI，美联储会提高对它的资本要求。美联储还可能管制一些贝莱德重视的业务，比如证券借贷。

    对于贝莱德来说，SIFI之战胜负难料，时间表完全不能确定。在这件事解决之前，贝莱德似乎不会通过大规模收购来实现增长。芬克承认，现在还不想。但是这家公司的身躯已经庞大到让美国政府不安，一旦他做了收购，公司的规模再次大涨，前景肯定不会是更加美妙的了。

    可是另一方面，持续增长对于芬克来说又具有根本和巨大的重要性。一位同事说，他的野心“永无止境”。因此，目标就被转到了显而易见的地方：内生性增长。按照贝莱德的定义，这就意味着其长期受管理资产要有“净新业务”(net new business)。这一定义排除了现金管理和咨询业务，也排除了由股票与债券市场上的波动而带来的资产变化，它们都不能算净新业务。

    2013年6月，贝莱德在一个投资者会议上宣布了它的内生增长目标，宣称它力求每年增长5%。从某方面来说，这个目标看起来是合理的。贝莱德潜在的增长市场非常广阔。刚刚加盟贝莱德公司、担任战略主管的萨利姆·拉姆吉（Salim Ramji）估计，全球受管理资产的规模约为150万亿美元。也就是说，贝莱德只占不到3%的份额，这表明存在一定的增长机会。拉姆吉今年43岁，曾经担任过麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的高级合伙人。

    然而，在制定了5%的内生增长目标的头一年，贝莱德并没有做到。就在那个投资者会议之后，新兴市场的一些问题造成了股市恐慌，iShares出现了严重的资金外流。这部分业务在2013年下半年出现反弹，但是没有完全复苏。所有知情人都说，在那一年，贝莱德抓到了1,170亿美元的净新业务，给它带来了3.4%的增长，而它要实现5%的增长，需要抓到1,740亿美元的净新业务，所以说，它只实现了目标的大约三分之二。

    问题在于，超过4万亿美元的受管理资产规模让内生增长变得困难，要实现5%的总体增长，必须有很庞大的新业务流入，在2014年要超过2,000亿美元。

    芬克似乎毫不畏惧。他说，5%的目标是贝莱德员工的“共同理想”，而且也容易理解。首席财务官加里·谢德林（Gary Shedlin）做了更强有力的表述。他说：“没有人会对 3%感到满意。为了达到5%的数字，我们不能有丝毫懈怠。”谢德林和芬克都对公司的增长潜力表示乐观。事实上，芬克说，他看到的“增长机会”比公司历史上的任何时候都多。

    尽管如此，增长的障碍仍然不可忽视。一个特殊的阻碍是一些机构喜欢在资产管理机构那里设置业务限额。这种思维方式使得贝莱德在2009年与BGI合并后受到了伤害。按照《财富》杂志估计，公司最终损失了大约1,600亿美元资产，原因是客户减少了给合并后的公司的资产配额。

    此外，资产管理行业竞争激烈，业内玩家稍有闪失，就容易受损。贝莱德的债券基金通常效益很好。但是在2008年，债券也遭遇了股市的风暴，贝莱德的固定收益绩效下滑，业务出现损失。BGI给贝莱德带来了一系列的“科学型积极股权”互助基金，即采取由算法驱动的量化型投资策略的基金，它们在并购发生的2009年给贝莱德带来了一场灾难。现在，全球几乎所有的债券管理机构—当然也包括贝莱德，不过没有人愿意讨论这个话题—都在从太平洋投资管理公司（Pimco）那里抢夺业务。因为执行和管理问题，太平洋投资管理公司在受管理资产上亏损了数十亿美元。与此同时，先锋基金也无视其著名的创始人约翰·博格尔（John Bogle）不喜欢ETF（他认为这种基金鼓励疯狂的投机交易），开始非常成功地营销它们。有一位客人曾经向贝莱德的ETF主管、43岁的马克·维德曼（Mark Wiedman）提到竞争对手的情况，他笑着说：“哎哟！”他夸赞先锋是“可怕的竞争对手”—但是又说，只限于美国市场。

    在试图搞创新的时候，贝莱德还遇到了一些法律法规限制，这也展现出了它的影响力。在整个2013年，公司的一个投资部门定期对证券分析师进行调查，询问他们对近期未来的看法。给分析师们的问题有：他们认为，可能会出现什么样的意外，破坏他们的盈利预期？或者是哪些他们之前想象过的并购已经发生？很多分析师都回答了这些问题，这也许是因为贝莱德影响力巨大，他们不愿意回绝这样的公司。可是，纽约州总检察长埃里克·施奈德曼（Eric Schneiderman）在今年1月裁定，这类调查挖掘了太多的非公开信息，他还向贝莱德公司收取了40万美元，以支付他本人的调查费用。公司同意停止调研。

    贝莱德公司还拥有一个小型的资本市场团队，致力于创造产品，供客户购买。去年9月，贝莱德和太平洋投资管理公司联合帮助威瑞森公司（Verizon）制定了一个庞大的发债计划，债券总价为490亿美元，颇具吸引力。其中太平洋投资管理公司同意预购80亿美元，贝莱德预购50亿美元。在发债当日，关于这笔实惠协议的新闻传遍了债券市场，客户蜂拥竞购，推高了债券的价格。很快，太平洋投资管理公司和贝莱德公司的客户都拥有它们想购买的产品，并且收获了账面利润。

    今年3月，在与《财富》杂志谈及这次发债时，贝莱德的联席总裁罗布·卡皮多（Rob Kapito）仍然形容它是公司的庞大规模带来的好处。（有人还可能做出相反的结论：它的客户资产如此庞大，以至于贝莱德有时难以找到可供投资的好产品。）当时，美国证券交易委员会（SEC）表示，它担心发债过程中小型投资机构、甚至是小型资产管理公司的命运，并就此问题开展了一项广泛的调查。之后，证交会不再对它的想法发表评论。

    在迎接内生增长挑战时，贝莱德的优势是它拥有一个因业绩出众而备受尊重的高管团队。该团队与公司的历史有着独特的联系：最初的8位合伙人有5位仍然在贝莱德公司工作，事实上，他们帮助公司保持了一种“和衷共济”的文化。

    除了芬克，最初的合伙人还包括公司57岁的联席总裁卡皮多；57岁的首席风险官本·戈卢布（Ben Golub），他让贝莱德公司懂得了技术；53岁的副董事长芭芭拉·诺维克（Barbara Novick），她负责应对政府关系（SIFI事务也由她负责）；53岁的前副董事长苏姗·瓦格纳（Susan Wagner），2012年，她由运营岗位转任贝莱德的董事。

    不过，在这些创建公司的老员工中，有一位情况特殊，那就是49岁的查里·哈拉克（Charlie Hallac），在1988年加盟公司的第二位员工，与卡皮多一样是联席总裁。他罹患结肠癌，2012年被确诊，他和贝莱德公司对此一直毫不隐瞒。芬克说：“查利为贝莱德而生。”尽管正在接受放射疗法和化学疗法，哈拉克仍然在每天早上7点来到办公室。有时，他的妻子萨拉会在下午5点来接他，只是为了确保他按时下班。

    奇特的是，贝莱德的大部分商业成功并没有给它的创造者带来太多的财富（不过，别为他们难过，他们也赚了数以百万计的美元），而是落在了一家早期介入公司业务并给予资金支持的创投机构身上。这家创投机构显然不是贝莱德的第一位东家、私募股权机构黑石公司（Blackstone，贝莱德的“BlackRock”这个名字就是仿照黑石起的。）。1994年，芬克与黑石的苏世民（Steve Schwarzman）爆发分歧，于是便寻找新的东家。在最后时刻，匹兹堡的银行业公司PNC的企业法人站了出来，它在1995年向贝莱德支付了2.4亿美元，同时将自己18%的股权转给了贝莱德的39名员工。