在商业世界，高德威是一个越来越稀有的品种：他是一位独立的思想家，与那种圆滑的、经过预先包装的首席执行官截然不同。59岁的他之所以吸引人注意，不是因为他是好大喜功的帝王式人物，而是因为他是一位追求问责的粗犷型领导人。霍尼韦尔董事、大陆航空公司（Continental Airlines）前首席执行官戈登·贝休恩（Gordon Bethune）说：“他带我们走出灾难，打造了一家这么棒的公司。可他从不张扬。”

    确实，不久前刚度过担任首席执行官10周年纪念日的高德威导演了一场近些年来最精彩的一次企业复兴。今日的霍尼韦尔公司是业绩最好的多元化工业企业之一，我们先来看看他怎样回报股东：从2003年起，霍尼韦尔的股价从24美元上涨到60美元。包括分红在内的投资者整体收益率达215%，在工业集团企业中排名第二，仅次于丹纳赫集团（Danaher）的229%，领先于联合技术公司（United Technologies）的210%。令艾默生电气（Emerson Electric，158%）、3M（80%）和高德威从前供职的通用电气公司（GE, 9.4%）黯然失色。同一时期，标普（S&P）的收益率为88%。CNBC电视台主持人、曾经担任过对冲基金经理的吉姆·克莱默（Jim Cramer）说：“高德威将霍尼韦尔变成了一家增长强劲的科技公司。他是我们这个时代最伟大的首席执行官之一，但他一直保持低调。”克莱默恰好在新泽西州的萨米特市富人区与高德威是邻居。

    高德威如何成功地让像霍尼韦尔这样的衰退组织重新振作起来？他给人的健谈、随和、喜欢说唱乐的第一印象具有误导性，掩饰了他的让其朋友和下属都感到震惊的极端职业道德。私人股权投资公司Ripplewood Holdings的首席执行官蒂姆·柯林斯（Tim Collins）回忆说：“在赤字委员会的一次会议前的晚上，我打电话请他在华盛顿吃饭。他说：‘我要用8小时阅读材料，为开会做准备。’而当时是下午6点！”在10年的时间里，高德威对霍尼韦尔实施了坚决的改造，做了70笔收购并剥离了40项业务。

    这一过程使霍尼韦尔的产品组合向高利润、快增长、技术先进、能改变游戏规则的方向转变。公司最大的支柱是自动化和控制设备，通过收购包括最先进的国有气体探测设备制造商在内的多家企业，高德威给这项业务充了电。在航空领域排名第二的霍尼韦尔是全球最大的为商业飞行器制造飞机发动机及为各种类型飞机生产先进航电设备的制造商之一。凭借高德威最喜欢的产品——涡轮增压器，它还是汽车行业里的主要创新企业。

    公司的产品组合体现了用于改造霍尼韦尔公司的理念。他说：“要管理一家多元化制造商，你需要统一主题。”高德威的主题是节省能源、创造能源和工业安全。他说：“能源是个难题。经济总要消耗大量能源，但开车的人、商业大楼的业主和加工厂的老板都想节省。”

    高德威的一大功绩是统一了公司原先割裂、消沉的文化，同时在上述理念的基础上规划出了全新的战略。做到这两者需要他有个人魅力，同时还要具备前瞻性、通常是逆向的思维方式。通过高德威的故事，你可以初步了解一家公司的复兴。这复兴绝对不是必然发生的，在高德威来到这家公司的当天，它看起来正要陷入灾难。

    要衡量高德威的功绩，关键在于了解他接手的是怎样一个烂摊子。今日的霍尼韦尔脱胎于一场灾难性的并购。1999年底，联信公司（AlliedSignal）用144亿美元收购了霍尼韦尔，并采用了后者名气更大的名字。两家公司都享有盛誉。霍尼韦尔是美国制造业巨头，名字来源于世纪之交的管道企业家马克·霍尼韦尔（Mark Honeywell），公司以其标志性的圆形温度调节器著称。联信是一家业务庞杂、好购的集团企业，极端讲求效率，由通用公司前副董事长、传奇人物拉里·博西迪（Larry Bossidy）掌管。