又到了每年一度发布《财富》世界500强排行榜的时候，中国上榜企业再创新高，中国大陆（不包括台湾）共有73家公司上榜，比去年增加了12家，其中国有控股的企业是绝对的主力军，共有65家之多，而它们大多数又属于中国国资委监管，通俗的说法即中央企业。近期，国资委发起了“中央企业管理提升活动”，力争两年内为央企实现“做强做优，世界一流”的愿景打下坚实基础。而咨询公司麦肯锡也适时推出了两份研究报告：《完善系统对标，推动管理转型，打造世界一流企业》和《借助运营转型，强化基础管理，打造世界一流企业》。我们相信打造中国自己的世界一流企业不仅仅是国资委赋予中央企业的愿景，同时也是多数中国企业经营者的梦想。为此，《财富》（中文版）特意采访了这两份报告的作者，麦肯锡全球资深董事徐浩洵博士。

    打造世界一流企业首先得定义何谓“世界一流企业”，麦肯锡归纳了三个特征：首先，要“大”，即具有足够规模的体量，对行业乃至全球经济具有显著影响力；其次，要“强”，即不断创造不俗的业绩并保持所在行业的领袖地位；第三，“基业长青”，即具有发展的长期持续性，经历市场变幻风吹雨打仍然屹立不倒，积累了长盛不衰的国际名声。从这三个特征看，中国进入《财富》世界500强的企业显然具备了第一点，在可见的将来，还会有更多的中国企业具备这一特征，因此“大”对中国企业而言并不是一个梦想，而是一个事实。而后面两个特征，则大多数进入世界500强的中国企业还不具备，“大而不强”是社会对中国进入世界500强的企业的普遍指责。这里我们要澄清一点，这些进入世界500强的中国企业其实在中国本土企业中绝对是非常强大的，只是与其国际同行相比，还不够强。据麦肯锡的研究，2011年进入世界500强的38家非金融保险类中央企业的平均净利润率仅为2.8%，而同期中国之外的非金融保险类世界500强企业的平均净利润率为5.8%，前者还不到后者的一半。徐浩洵博士强调，净利润率只是一个显性的衡量指标，其实中国企业在参与复杂的全球市场竞争的能力上、在应对外部环境挑战和抗风险素质上、在增长的质量和效益上、在经济发展方式的转型上、在自身基础管理水平上，都还存在一定的差距。

    如何缩小中国企业与世界一流企业的差距？麦肯锡开出的药方就是“系统对标”。对标这个管理工具早已经为中国企业所熟知并且被使用多年。但麦肯锡认为中国企业在对标时，容易走入三个误区：一是“对标”广度上不够全面；二是对标“精细度”不够，往往停留在较高层面的指标上，没能分解对标并深入寻找造成差距的原因；三是对标“深度”不足，只关注结果性的、硬性的业绩指标，而忽略了过程性的、软性的改善。徐浩洵博士告诉本刊，上述三个误区是传统上进行业绩对标时产生的，而麦肯锡的对标则除了业绩对标之外还有健康对标（见图1），而且认为世界一流企业保持基业长青的关键是对企业健康和业绩的长期持续并重。

    在业绩对标方面，麦肯锡界定了六个维度，即价值创造力、市场领导力、全球影响力、资源运筹力、产品创新力和环境持续力。其中前三个维度是企业业绩的“外在”表现，而后三个维度是企业业绩的“内在”表现。具体到这六个业绩维度，价值创造力可用股东整体价值回报率（TRS）和投入资本回报率（ROIC）两个主要指标；市场领导力可用产品销售数量的份额，也可以是销售额的份额，甚至可以是利润的市场份额；全球影响力则包括销售额、资产、雇员、股东及高层管理团队五个方面海外成分占比；资源运筹力则分为质量和效率两大类，但具体衡量指标因行业不同而不同；产品创新力一般用新产品的“贡献率”、“盈利率”和“后续增长力度”三个指标来衡量；环境持续力则用资源利用效率和污染排放强度两大类指标衡量。

    在组织健康方面，麦肯锡提出了9个相互关联的元素，即方向、领导力、文化和氛围、职责、协调和控制、能力、激励、外部导向、创新与学习。这9大元素可归入三个类别来理解：即战略导向（方向、领导力、文化和氛围）、执行能力（职责、协调与控制、激励、能力）、进取活力（外部导向、创新和学习）。这套组织健康方面的指标体系是麦肯锡独特的理论，为使之真正具有实践意义和可操作性，麦肯锡开发了一套完整的问卷，用于帮助企业衡量在这9个方面的得分。该问卷主要由两部分组成：1）对超过150个关于组织健康的陈述按1~5分表达认可程度；2）对37个管理实践按1~5分评价其在本组织内的使用频度。据麦肯锡介绍，过去10年间，全球有580家企业的超过70万名员工接受了上述问卷调查，有超过900篇相关学术论文和文献公开发表。因此，中国企业可通过参与问卷调查获知自身在各项组织健康元素上的得分，并可在组织内部各部门间进行横向比较，也可以与麦肯锡对标数据中其他相关企业群进行对比，从而明确自身在组织方面的优势和需要进一步改善的方面。

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