麦肯锡认为组织健康是推动卓越业绩，实现一流企业的基础。但是没有企业可以在9个元素上都做到卓越的水平，事实上也不需要。健康企业的共同特征是，在9个元素的3至5个方面做“卓越”水平，然后在所有其他方面都保证达到“良好”水平。这样的企业就可以被认为是很健康的企业了。麦肯锡将健康的企业分成四类不同的组织模型（见图2），即领导力驱动、市场主导、绩效优先和知识为本，并分别以思科、宝洁、埃克森美孚和谷歌四家公司为例进行说明。

    为落实上述对标方案，麦肯锡提出了五个步骤：第一步，设定愿意和目标；第二步，制定战略和变革主题；第三步搭建管控模式；第四步，设计转型机制；第五步，拟定具体工作计划。事实上，麦肯锡的方案是一套真正的企业转型方案。在报告中，它也指出运营转型、管理提升不是一个一蹴而就的过程，依据企业复杂程度不同，先期导入阶段就需要6个月到两年不等，而实施和持续改善的过程更是一个持久战，其跨度甚至可能长达10年之久。

    然而，除了国资委作为出资人的要求外，中国大型央企究竟有什么动力来进行这种变革呢？在过去30年间，中国经济飞速发展，中国企业也获得了绝佳的发展机遇。不过，接下来几十年，中国企业面对内部和外部环境都发生了巨大的改变。从内部来看，首先，中国劳动力成本上升已经使中国的人口红利渐渐消失，根据EIU和中国统计局的数据，中国的平均工资水平在过去10年间翻了两番，从2000年的每小时平均0.6美元上涨到了2010年的每小时2.4美元。与主要的东南亚制造业输出国相比，中国制造业工资成本的“相对优势”不复存在，导致中国制造的国际竞争力显著下降（见图3）。预计到2015年，中国以美元计价的平均工资还会在2010年的基础上再翻一番，达到每小时4.9美元。其次，中国基础投资也不会像过去增长那么快，放缓是必然，同时，高投资回报的项目也会减少，这无疑会给中国企业带来挑战。从外部看，西方经济处于后金融危机时期，经济增长乏力，因此中国企业的外部环境也不像过去十几年那么乐观。关于劳动力成本上升对中国竞争力的影响，徐浩洵博士认为对于不同企业并不相同，对于那些价值链比较短的行业，则来得更快，比如制鞋和服装等。今年，阿迪达斯宣布将其生产基地从中国转移到越南这样的成本更低的国家算是一个很好的注解。而对于那些价值链比较长的行业，劳动力成本上升影响则会较低，比如能源行业。

    正是因为中国企业所处的内外部环境的变化，无论是为了缓解生存压力、寻找成长空间或者是构建跨越式发展的能力，作为已经上规模的大型企业，进行运营优化、管理提升都已经成为最迫切的任务之一。事实上，对于中国的这些企业而言，如果不能成为世界一流，等待它们的命运必然是萎缩或衰败，退出竞争世界一流企业的速度也会很快。要知道，1955年的《财富》500强企业如今大部分已经不在榜单上了。