收购完成后，穆泰康领导下的可口可乐公司的规模之大、复杂程度之高超过了公司的历届前任领导。这笔交易让公司增加了6.5万名新员工和210亿美元营业额，由此产生的协同效应帮助可口可乐在大宗商品价格飙升，不断挤压公司利润的时候得以每年节约成本3.5亿美元。“如果我们没有做CCE的交易，结果将是灾难性的。”穆泰康说。虽然华尔街担心收购这家大型罐装厂会削弱可口可乐公司的高资本回报率，但法国农业信贷银行（CSLA Crédit Agricole Securities）的资深分析员卡罗琳·列维（Caroline Levy）对这项战略表示赞同：“短期来看，收购CCE并无益处，但是把目光投向2020年，这样做完全是正确的。”

    穆泰康领导下的可口可乐公司错综复杂，这似乎会妨碍他增强这家饮料巨头灵活性和创新能力的计划。但是可口可乐大举收购Honest Tea、Zico椰汁和英国果汁Innocent等独立品牌的举措为公司引进了创业型人才，他们继续管理自己的品牌，而且大多是在远离亚特兰大总部的地方自主经营。

    与此同时，穆泰康用赞同“建设性不满情绪”观点的高管充实他的管理队伍。负责创建新企业和新兴品牌的总裁德雷克·范伦斯伯格（Derek van Rensburg）不断推动可口可乐收购更多细分市场的品牌。“他来这儿就是敲我的房门，然后搅得天翻地覆。”穆泰康骄傲地说。创新副总裁大卫·巴特勒（David Butler）的头发虽然总是乱糟糟的，但他却是设计领域的权威，公司在他的领导下开发出Coca-Cola Freestyle，这种自助饮料机可以让消费者通过触摸屏调制出自己喜欢的混合饮料。（谁要添加了橘子汽水的香草味零度可乐？）

    在前几任CEO的领导下，可口可乐的市场营销工作几乎陷入瘫痪，但是在穆泰康的可口可乐公司，市场营销部门重新产生了紧迫感。在他的帮助下，可口可乐4年前从AT&T挖来了41岁的温迪·克拉克（Wendy Clark），并且很快任命她负责数字战略。克拉克在Facebook上创建了最大的消费者品牌爱好者网页，“喜欢”按钮的点击量达到了4,140万人次。克拉克说，在Facebook上构建品牌的关键是把权力交给爱好者，对于一家为保护自己的品牌无所不用其极的公司来说，这是个危险的建议。两位可口可乐的超级粉丝达斯蒂·宋（Dusty Song）和迈克尔·杰德热哲斯基（Michael Jedrzejewski）创建了一个爱好者网页，克拉克和她的团队静观它的发展。当他们把“喜欢”按钮的点击量累计到100万人次后，克拉克邀请他们二人去亚特兰大，带领他们参观公司，拍摄搞笑视频，在送他们回家之前，还给了他们一大堆公司的纪念品。她对他们说，坚持你们的工作。“我们要欢迎新的销售力量。”她说。

    为了在公司内部培养下一代创新型领导人，可口可乐公司启动了一个名为“人才2020”（Talent 2020）的项目。乍一看，这似乎是一个为很有发展潜力的高管开设的典型的管理人员培训项目。公司要求他们研究一项各自专业领域以外的艰巨任务。但是半年后，他们要在没有PPT等道具帮助的情况下，向穆泰康以及他的领导团队推销他们的研究成果。“讲吧，”穆泰康说。“看着我的眼睛。”一些有说服力的观点的确得以实施：公司负责沟通的副总裁本·多伊奇（Ben Deutsch）建议在公司上下推广数字和社交媒体培训。如今，每位员工必须针对这个主题，在网上学习半个小时的课程。

    当然，穆泰康在实施灵活管理和创新思维时，有一个事实他决不能忽视，即他施压的是一家庞大的企业。任何新产品，无论它的出发点具有多么强的开创性，都会带来一系列的问题：新的产品包装——譬如，以妈妈为目标人群的1.25升装的可口可乐、以十几岁的青年为目标人群的89美分的零度可乐有助于提高美国市场的可乐销量，但可口可乐公司必须与罐装厂、零售商以及其他合作伙伴构成的复杂网络展开合作。“这些复杂的情况是能产生附加值的。”可口可乐公司北美市场总裁桑迪·道格拉斯（Sandy Douglas）说。

    更重要的原因是，穆泰康必须向可口可乐的员工描述一个清晰的未来。他命名的“愿景2020”计划（Vision 2020）要在未来10年内把销售额翻一番，这个计划的蓝本是麦当劳（McDonald's）的CEO吉姆·斯金纳（Jim Skinner）用一页纸写成的“致胜计划”（Plan to Win）。穆泰康的憧憬是长期性的，但他传递的信息让世界各地都有了紧迫感：“没有今天，明天就无从谈起。”这同样也是他向政府领导人传达的信息。“世界的未来属于两类人：能成长的人和无法成长的人。”穆泰康说。“无法成长的人将默默无闻。”

    这位CEO还有许多工作要做。6月，他去印度主持一家零售销售中心的开业仪式。他正密切关注缅甸市场的机遇，这也是可口可乐公司目前还没有展开产品销售的3个国家之一。（其余两个国家是古巴和朝鲜。）他正在推动一个名为“5·20”的项目（5 by 20），即在2020年之前资助全球的500万女性创业家。

    这其中没有哪项工作是穆泰康非做不可的。陪他完成亚洲之行的过程中，我感到他只是乐于集中精力做企业家，他在土耳其有一家小型的橄榄油新创企业。当我问这位CEO计划在可口可乐公司工作多久时，他告诉我他也不清楚。“精神收益是关键。”他笑着回答。

    他已经完善了可口可乐公司的接班人计划。当然，他还不会透露最终谁会接管可口可乐。但是，被穆泰康称为“讲求实际的运营专家”的卡希尔兰显然是强有力的竞争者。可口可乐公司拉丁美洲市场总裁乔斯·奥克塔维奥·雷耶斯（José Octavio Reyes）也是候选人之一。此外还有董事会考察的对象：即穆泰康从福特汽车（Ford）招募来的，负责Lincoln Mercury工作的布莱恩·凯利（Brian Kelley）。凯利在通用电气（General Electric）工作过，他因为指挥完成了CCE与可口可乐的融合工作而倍受好评。

    当我问迪勒是否希望穆泰康完成了“愿景2020”计划再离开时，这位可口可乐公司的董事回答说：“开什么玩笑？干到2040年不是更好吗？他的表现一年比一年好。”迪勒说直到3年前穆泰康出任CEO之后，他才开始买入可口可乐的股票。如今他总共持有近200万股可口可乐股票。

    虽然迪勒和其他股东都知道可口可乐股票的价值，但穆泰康却从周报里获知股价。对于《财富》世界500强企业的CEO而言，这个习惯有些奇怪，但是这位行色匆匆的CEO似乎更愿意把时间用在会见员工，以及开拓稀有的新领地上。“查询股价就是浪费时间。”当我们查看一家中国零售商的可乐展台时，他对我说。

    译者：钱志清