登上迪士尼公司（Disney）的新游艇“幻想曲号”（Fantasy），准备在“动感餐厅”（Animator's Palate）用晚餐。点菜前，侍者给我和其他顾客递上了标记笔，请我们在餐具垫上画幅画。我信手画了一个火柴棍儿般的小女孩，人物比例极不协调。侍者收走了我们的画作。

    大约一小时后，我们吃罢主菜，灯光逐渐变暗，餐厅墙壁上悬挂的屏幕开始放映动画片。当用餐的客人发现，他们的画作被剪接在一起制作成动画片时，纷纷交头接耳、窃窃私语。我那幅幼稚的图画与其他人画的人物手拉手，伴随着经典的背景音乐在冰面上起舞。坐在我周围的孩子们看到自己的作品出现在屏幕上，无不惊讶得目瞪口呆。我也不例外。

    这种漫不经心的精湛艺术技巧正是迪士尼巅峰时期的标志。类似的情形在这艘价值10亿美元的游艇上比比皆是，而这艘游艇堪称迪士尼资产的诺亚方舟。我在游艇上一个与百老汇规模相仿的剧院里观看了根据迪士尼公司的电影《阿拉丁》（Aladdin）改编的舞台剧，在体育酒吧我一边喝着Guinness啤酒，一边观看ESPN转播的“三月疯狂”篮球锦标赛（March Madness）。我在高档的法式餐厅Remy品尝“品味菜单”，这家餐厅的设计与迪士尼和皮克斯（Pixar）合拍的电影《料理鼠王》（Ratatouille）中的餐厅一模一样。在甲板上我还大饱眼福，观看了一场以《加勒比海盗》（Pirates of the Caribbean）为主题的焰火表演。我还坐船驶入Castaway Cay的湛蓝水域，严格来讲，这个归迪士尼公司所有的岛屿受巴哈马管辖，但它其实是由互为补充，甚至有时还会相互竞争的品牌和商业模式组成的松散联邦的一部分，这个联邦的管理者就是迪士尼公司董事长兼CEO罗伯特·艾格（Robert Iger）。

    这艘“幻想曲号”游艇的许多细节正是在艾格召集的管理层周一例行午餐会上制定的。这个每周一次的圆桌会议是艾格管理这家联合企业的核心，会议地点是加利福尼亚州的伯班克，出席会议的是迪士尼公司各个业务部门的负责人。2011财年，迪士尼公司的营业额为409亿美元，庞大的规模让公司变得错综复杂，几位前任CEO专制的管理方式已经不再适用公司，目前公司包括4大部门、多个商业模式，以及5个关键品牌[即迪士尼、ESPN、美国广播公司（ABC）、Marvel和皮克斯]。有鉴于此，61岁的艾格多数时候是在悉心聆听，而不是高谈阔论。“我听鲍伯说过不只一次，‘如果我不放心某个人完成工作，我就会另请高明。’”迪士尼公司高级副总裁兼财务总监杰伊·拉苏罗（Jay Rasulo）说。“因此，我们所有人都有权管理这些领域的主要业务。我觉得，鲍伯秉承的是州联邦的治理理念。”

    这个办法有时也会失灵。迪士尼的互动部门尚处于亏损状态。电影部门接连遭受重创，最近上映的《异星战场》（John Carter）以惨淡票房收场，电影公司负责人理查德·罗斯（Richard Ross）也丢掉了饭碗。但是自从在2005年艾格经过一场激烈的管理权斗争，从前任迈克尔·埃斯纳（Michael Eisner）手中接过权杖后，他带领深陷泥沼的迪士尼公司重新走上了正轨。经济衰退期间，竞争对手纷纷削减开支，艾格却大幅提高资本支出。他通过收购推动公司利润在2011财年升至48.5亿美元，几乎翻了一番。在艾格任职期间，迪士尼的股价上涨了80%。“鲍伯非常有效率。”与艾格有数十年交情的沃伦·巴菲特（Warren Buffett）说。“他总是非常冷静、理智，而且通情达理，所以他善于借助其他人来完成工作。他在管理中不需要铁腕政策。”

    “从一个全新的角度来看，”艾格说，“我就是迪士尼的品牌经理。”用已故好友史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的话说，他把工作视为构建“品牌储备”，而不是“提取品牌”。但是，仅仅找到合适的经理并且给予他们自主权是不够的，你还得清楚什么时候要深入下去，其中一个原因是：迪士尼的业务是热门节目、应用程序，或者玩具，如果正确开发，就可以在整个公司传播扩散，成为炙手可热的事物，也就是“特许经营权”。举4个例子吧，轰动一时的系列电影《加勒比海盗》开始只打算拍一部；《歌舞青春》（High School Musical）和《飞哥与小佛》（Phineas and Ferb）最初都是在迪士尼频道（Disney Channel）播放的有线电视节目；“梦幻仙子”（Fairies）的想法来自迪士尼公司旗下的小型出版集团。

    在延伸迪士尼品牌和清楚掌握何时放任自流之间做抉择是一个有如走钢丝般的技巧性极强的挑战，此人的日常工作决不像我们以为的那样，就是拍电影、旅行、与运动员聊天那么简单。接下来，我们的独家专访将告诉你艾格如何管理一家世界上最著名的企业。