在今年的《财富》世界500强里，拼多多首次进入榜单。

此前京东、阿里巴巴已经进入榜单，自此，三家中国电商巨头集体进入《财富》世界500强。

同时，它们也都面临两项挑战：首先，人工智能技术以惊人的速度改造一切公司，如果不能拥抱，则会被残酷淘汰；其次，回归用户成为三家公司的核心议题。

京东集团在今年的榜单中排名第47位。它取代平安集团成为中国最大民营公司，排名再次进入前50位。

对于人工智能的理解，京东集团创始人刘强东在今年3月的一封公开信中写到：技术的领先不能靠一味堆积资源，技术的迭代也不只是生产工具的更新。并提出：“应该把每个人当作技术创新的主体，让每一个人有利用技术改变现状的激情。”

供应链一直是京东集团的核心竞争壁垒，对于人工智能技术的应用首先在仓储与物流中开始。

京东的亚洲一号智能产业园已经运行10年。它是京东物流运营的亚洲范围内建筑规模最大、自动化程度最高的现代化智能物流项目。目前，京东物流已经在全国近30个省市运营40多座“亚洲一号”。

改造供应链体系背后的则是人工智能技术。以昆山亚洲一号智能产业园为例，其面积超50万平方米，相当于70个足球场，其自动分拣中心拥有超过80条自动分拣线，1万个智能分拣机器人，分拣准确率达到99.99%。分拣中心全天24小时工作，具备日均分拣超450万件包裹的能力。

今年京东618期间，京东物流首次深度将大模型技术融合嵌入仓、拣、运、配等环节。截至6月底，京东物流大模型已经累计调用超3,000万次，帮助数十万一线员工累计分析处理超4亿条用户地址。

人工智能算法可以更加高效精准地指导仓内商品布局、拣货路径规划：在商品入库环节，人工智能会预测商品的畅销度和关联度，优化商品存储位置。比如将畅销品存放在靠近拣货产线的储位，方便补货和快速拣货；而对于销量一般的商品，需要考虑订单关联性，关联性高的商品应该存放在相同的储区，位置靠近，减少多品订单的跨储区拣货。在分拣中心，“智能大脑”在1分钟内即可完成千亿次计算。

此外，京东云言犀数字人开始从技术探索走向规模化落地，在电商带货场景，目前该技术已经服务了超4000家品牌商。其团队表示，数字人直播能做到“逼近真人”的带货效果，在观众进入直播间的120秒，无法分辨是真人还是数字人。京东云将大模型做小，商家可通过云端一键开播，把开播成本进一步降低30%，做到真人主播和数字人主播切换。

技术之外，京东的挑战依旧存在。刘强东在今年最重要的一次发声：绝大多数兄弟，都想成为行业第一，没人想加入一家没有未来的公司。他将不拼搏的人称之为“路人”。并解释称，对于那些更多享受生活、不想拼搏的员工表示理解，但与自己不是一路人，不应该共事。“兄弟论”一直是这家公司的文化标签之一，京东现在有超过60万名员工，其中大部分为物流服务人员，刘强东用“兄弟”这种易懂的语言拉近自己与物流基层员工之间的关系。

利用人工智能技术提升供应链效率，以及强调拼搏精神，来自京东更深层次挑战：用户追求更个性化、更有性价比的商品。过去一年来京东推出涨薪和上不封顶的业绩激励等措施，推动以零售采销团队为核心的业务团队打破舒适区，在用户体验上推出更具创新性的产品和服务，正是应对这种挑战的方法。

阿里巴巴在今年的榜单中下降两位，排名第70位。几乎与京东完全相同，拥抱人工智能、回归用户成为阿里巴巴今年的核心主题。

今年5月阿里巴巴董事会主席蔡崇信、首席执行官吴泳铭罕见首次发出署名的致股东信，其中回答了几个重要问题：阿里巴巴是谁？未来阿里巴巴要怎样做？

股东信中指出，阿里巴巴拥有两大核心业务：电商和云计算，基于两大核心业务，阿里巴巴明确了“用户为先，人工智能驱动”的发展战略。

在人工智能驱动方面，股东信中提到，未来十年没有哪个行业能免于人工智能带来的颠覆。

阿里巴巴两位高管认为：“人工智能不会是一种威胁，而是作为突破性用户体验和商业模式的驱动力，将带来巨大机遇。如果不能跟上人工智能每天带来的持续而惊人的进步，我们就会被取代。”

与京东的供应链基因不同，阿里巴巴的人工智能技术首先在用户端大模型领域发力。根据基准OpenCompass的测评结果，阿里巴巴旗下大模型通义千问-Max的得分追平GPT-4 Turbo。今年7月，阿里巴巴宣布，近两个月通义千问开源模型下载量突破2000万次，阿里云百炼服务客户数从9万增长至23万。

由于大模型的训练和迭代成本极高，绝大部分的人工智能开发者和中小企业都无法负担。阿里巴巴方面表示，“阿里云主动开源性能达到GPT4级、超越众多闭源模型的大模型版本，真正拉平了开源、闭源模型之间的差距，让普通开发者也能用上最好的人工智能模型，大大加速了大模型的应用落地进程。”

与京东相同的是，阿里巴巴高层看到了回归用户的重要性。吴泳铭直言：在过去的25年里，阿里巴巴经历了不断成长，也出现了一些“大公司病”的症状。蔡崇信在一次访谈中提到，阿里巴巴“砸了自己的脚”，没有真正关注为用户创造价值。

与京东面临的挑战相同，用户正在发生变化：他们更关注购物之外的社交化、内容化以及个性化。同时，虽然用户们愿意为更具竞争力的产品付出溢价，但也更注重商品性价比。这些变化阿里巴巴没有及时给与回应。

两位阿里高管也表达了积极对“大公司病”开刀：“在接下来的10年里，我们将再次视自己为一家初创企业，坚守‘让天下没有难做的生意’的初心，以创业的精神持续创新。”

拼多多成为一匹黑马，首次进入《财富》世界500强，排名第442位。

拼多多的业绩增长绝非平常，在京东与阿里巴巴两大《财富》世界500强公司中夹缝求生。其诞生时业内普遍的观点是电商格局已定，市场愈发向京东、阿里巴巴集中。

拼多多的发展历史，可以大致分为三个阶段：第一阶段是2015年创办到上市后的2019年。这时期，拼多多主要借力的是移动社交红利，借助微信的流量资源，在获客成本上远远低于阿里巴巴和京东。

其创始人黄峥在自己的公众号内容《把资本主义倒过来》中讲述拼多多的商业内核哲学。他写道：保险是资本主义的极致创造，抗风险能力弱的普通人掏钱向抗风险能力强的富人购买抗风险资源，同时，富人把钱持续复利，整个结构导致了财富从穷人到富人的持续转移。

而黄峥希望把资本主义可以倒过来——他想创造一种供给侧改革，用普通人带给“富人”的确定性的大量订单，让普通人从中获利。

第一阶段拼多多完成了原始积累。在拼多多2019年到2020年发展的第二个重要阶段中，供给侧改革孕育了新的消费主义。这时的消费者越来越理性，而拼多多的做法是，用百亿补贴占领用户心智，试图让拼多多走向中高端市场，与京东和阿里巴巴直接竞争。

Temu则是当下拼多多的第三阶段。Temu是拼多多的跨境电商平台。上线不到两年间，在全球48个国家被下载了超过2亿次。Temu复制了拼多多第一阶段的战略思维：极致低价，其英文广告语为Shop like a billionaire （像亿万富翁一样购物）。这句话直击海外下沉市场用户内心，比如9美元耳机、5美元太阳镜等让海外用户难以想象的低价。Temu上有大量的商品能够做到亚马逊价格的一半，比甚至更低。

在第三阶段，拼多多正在海外“再造一个拼多多”。这并非奢望，在Temu上平均每天要发出160万个包裹，并且这个数字一直在不断刷新纪录。

但是“反噬效应”成为拼多多和Temu的潜在风险。平台型公司有个基本商业逻辑：平台的成长依赖于正反馈机制，即平台的一侧用户增加会吸引另一侧用户的增加，形成自我加强的循环。即更多的买家会吸引更多的卖家，当卖家能够从平台盈利后，其提供的商品多样性又会吸引更多买家，从而正向循环。

但拼多多的挑战在于，商家能否从拼多多平台获益？从而反哺用户，回归用户价值？一种现象是，在拼多多极端低价、高退货率和羊毛党反噬下，通过电商触达下沉市场的商业利润被压缩至极低，商家盈利困难。

这种反噬效应已经显现：Temu的广州总部最近遭遇了200家中小企业主的维权，这些商家集中反映平台的高额罚款和扣留货款等问题。有统计称，截至7月29日，商家们的售后扣罚及预留资金总额达到了约1.38亿元人民币，影响到的商户数量为407家。这也直接暴露了拼多多的潜在风险。

由于互联网渗透率高，电商拓展市场的步伐比实体商业更加迅速。拼多多的“反噬效应”正是一种信号：下沉消费市场一旦竞争进入终局，新的稳固消费人群形成，然而，这种新形态仍蕴含着不确定性。无止境下沉的需求带来了极端低价、质量“降级”和高退款率，让平台-商家-消费者铁三角的商家一角濒临坍塌，盈利与用户获益将成为新的挑战。

在过去20年中，无论是互联网时代或者移动互联网时代，三家公司的本质都是改变生产关系，让消费者通过互联网这种更高效的方式与商品发生链接，从而成长为《财富》世界500强。

如今，当人类真正进入“改变生产力”的人工智能时代后，一定会有新的、可能尚未被发现的公司向巨头发起挑战，它们将是谁？（财富中文网）