阿尔斯通的新征程

    在全球金融危机的肆虐中，有价值的CEO往往能够带领公司战胜危机，阿尔斯通全球董事长兼首席执行官柏珂龙（Patrick Kron）即是这样的一位CEO。在危机四伏的年份里，他让一个濒临破产的公司起死回生，四年间重新焕发生命力，在对手的衰退中赢得增长。2009年底，阿尔斯通以23亿欧元收购了输配电生产商阿海珐的输电业务，此时距离阿尔斯通出售此业务仅仅五年时间。

    作为电力设备和轨道交通的全球领导者，阿尔斯通以胜利者的姿态再次赢得商界尊重。其业务遍及全球70多个国家和地区，占到了全世界发电装机容量的25%和1/4的地铁、1/3的城市轨道交通市场份额。每年，阿尔斯通投入10亿美元用于研发，并且力争在更广泛的区域提供多样化的产品和解决方案。“世界正变得更加多样和复杂化，我们必须确保成为一家技术密集型的公司。”柏柯龙说。

    柏柯龙拥有超过25年的工业领域经验。自从1984年加入佩希内集团（Pechiney Group）开始，他一直在国际化的工作环境中提升能力，从事过工厂筹建、财务管理等工作，直至升任公司管理层。2001年，他加盟阿尔斯通。国际化的适应能力让他能够在不同的环境中游刃有余。“我的原则是要懂得适应不同的人和不同的情境，在充分了解环境之后，增加透明度。”

    每年，柏柯龙都会来中国，希望利用紧密的商务考察安排来准确、迅速地把握和判断机会无限的中国市场。过去12年间，阿尔斯通在中国投资工厂，建立约30个生产基地和业务实体，专注于服务客户，打造服务及维修能力。其令对手羡慕的订单包括参与三峡工程、大亚湾、台山核电站、石太客运专线电气化项目、北京机场快线以及北京、上海、南京和香港的地铁网络建设等。

    的确，手握1.85亿欧元的自由现金流和两年半的储备订单，阿尔斯通全球正迎来其历史发展的黄金时期。能否在高速发展的中国市场制胜，必将成为阿尔斯通的关键之役。

新工业基地

    最新投产的阿尔斯通水电设备（中国）有限公司坐落于天津滨海新区，这个绿色工厂是阿尔斯通全球最领先的零碳排放工厂。工厂白天不开灯，镶嵌在厂房四周的天窗可以充分利用自然光线；不使用采暖和制冷设备，而是采用双层隔热保温材料和热量回收系统，冬天维持在13度以上，夏天在20度左右。此外，遍布工厂顶部的太阳能热伏光板为整个工厂的供热、制冷、照相、照明和通风设备供电。

    投资10亿元的天津工厂仅仅是阿尔斯通的力作之一。在这里，阿尔斯通将建立其水电业务的第三个全球研发基地，尝试为中国客户开发水轮机设备。不同于一般意义上的跨国公司的生产中心，这里将是拥有独立招投标、定价、出口能力的盈利中心。未来，这家工厂将有25%的产能满足全球其他市场的需求。

    过去五年间，阿尔斯通电力业务以天津、武汉等中国老工业项目为基地，把握中国电力产业“扩充产能、技术升级”的契机，采用独资、小股东合作、控股等多种模式加速进入中国市场。“中国不仅是市场，我们更努力将其培养成为新的工业基地，在这里研发和生产产品，覆盖全球市场。”阿尔斯通电力总裁兼阿尔斯通执行副总裁朱倍贺（Philippe Joubert）说。2007年，阿尔斯通投资9亿元收购武汉锅炉股份有限公司，将其迁入新址，建成阿尔斯通全球最大的锅炉生产基地。

    另一方面，阿尔斯通通过技术转让及授权方式赢得更多订单。它将水电技术转让阿尔斯通水电设备（中国）有限公司（原天津阿尔斯通水电设备有限公司）。将水电领域的尖端技术——抽水蓄能技术转让给东方电气和哈尔滨电气。伴随技术的发展，公司不断提升效率及可靠性。“将全球领先的技术与强大的生产基地结合在一起，是我们持续不变的商业模式。”柏珂龙说。

    阿尔斯通寄望于在中国水电市场延续其全球传统优势，直接参与三峡工程的建设，新近的项目包括梨园水电站（4台600兆瓦机组）和向家坝水电站（4台800兆瓦机组）。在项目实施过程中，阿尔斯通将其创新管理方法“水电制造概念”贯彻执行。在天津工厂，260名技术专家和专业工程师被分在了七个独立的专业生产厂房，每个厂房作为一个独立的生产制造单元，包含了焊接、机械加工、组装、计划及工艺设计的全部制造流程，以标准化的流程来确保阿尔斯通在交货周期、成本和质量上更具竞争力。

为未来而战

    阿尔斯通占有全球高速铁路70%的市场份额，产品TGV（高速电气机车）在制动的过程中能够把机械能产生的电能返回到电网供再利用。而AGV（高速动车组）在每一节车箱加速度运行时都能实行最优化的控制，从而使得所需的能量达到最小，每位乘客每公里产生的二氧化碳量只有2.2克，远低于飞机的153克。

    从产品设计开始，阿尔斯通就产品的形状和材质与供应商沟通，例如用可循环和重复利用的环保材料、更高效的电机、重量更轻的铝材等，平均98%的材料可以回收和再利用。当产品交付给客户后，阿尔斯通会定期维护，降低产品的能量消耗及二氧化碳的排放。当产品生命周期结束时，它会在拆车厂对原车进行拆除，通过再加工让旧的材料变成符合生产标准的新材料再循环使用。

    2009年，阿尔斯通推出了其全新的口号“clean power today”（当今的清洁能源），表明了其利用创新技术、致力于环保的理念。与其他发电领域的公司不同，阿尔斯通对新能源采取均衡发展的策略。“绿色技术不是非此即彼的关系，每个国家的具体情况不同，原材料的可获得性不同。我们通过不同的技术和能源组合参与其中。”柏珂龙说。阿尔斯通所提供的解决方案涵盖了各种主要的能源形式，包括化石燃料、水力、核能、风力、太阳能等。

    在过去几年间，阿尔斯通电力开展了一系列碳中和的能源业务。2008年，这一业务的收入已经接近公司收入的1/10。更令竞争对手“眼红”的目标是，2015年实现二氧化碳捕捉与封存技术（CCS）的商业化。为了实现这一目标，阿尔斯通在全球建立了十余个试验工厂，推动商业化的进程，向两个技术方向努力：一方面是富氧燃烧，让燃料在氧气中充分燃烧；其次，燃烧后的捕捉，把二氧化碳和其他的余气、尾气分开，减少对环境的污染。在中国，阿尔斯通成立了专门的部门，与客户合作，推动其商业化应用。

    按照阿尔斯通的预计，未来五年，中国和印度将在全球能源市场扮演重要角色，水电和风能将是实现二氧化碳减排最重要的可再生能源。以保持占据水电市场20%的份额为目标，它不仅提供水力发电机组的组合，也提供解决方案，在中国生产并且实施。与此同时，进一步提升水轮发电机组的最大效率，同时对整个系统进行优化，提升产品效率和系统性能。像美国和巴西市场一样，阿尔斯通也尝试通过建立工厂、寻找合作伙伴的方式进入中国风电市场。

    不容置议，阿尔斯通显然无法错过中国核电市场的机会。与东方电气合作，阿尔斯通在核电领域（常规岛）占据了50%的份额，其优势在于提供所有类型的汽轮机和常规岛，可以对接阿海珐的核反应堆，以及中国开发的CP1000型核反应堆。“中国可能是一个很大的市场，我们需要尽快销售与西屋AP1000技术兼容（另一种核反应堆）的核电设备。”朱倍贺说。

    无论如何，这家已经在中国运营了50年的法国公司已经成为中国轨道交通、电力设备和传输领域的参与者和竞争者。在中国城市化和节能减排的历史机遇中，阿尔斯通将开始新的征程。

如何战胜危机
——访阿尔斯通董事长兼首席执行官柏珂龙

    问：全球经济正在复苏，阿尔斯通如何把握机会？

    答：市场变幻莫测，需求也在不断发生变化，我们的部分业务相对比较容易受到影响。因此，我们需要在那些发展较快的区域调整步伐，在发展潜力较大的国家扩大市场份额及投资，以提高我们在市场上的竞争力。

    问：在收购阿海珐之后，你们的管理架构发生了哪些变化？

    答：收购的机会在我们的计划之中。所以，我们了解如何应对，清楚地知道并购带来的问题及如何处理。其次，我们在管理上投入了大规模的人力，并对部分地区的业务进行了调整；第三，我们尽量保证原来团队的稳定性。

    问：当您决定收购阿海珐的时候，对风险是如何评估的？

    答：我们对于收购业务很有把握。这项决定使我们能够在发电和交通设备生产之外建立第三大产业，并且在所精通的业务领域内扩大经营范围。而且，我们有充足的资金来完成收购。

    问：毕竟你们也面临资金不足的情况，当时是如何做的？

    答：由于受到市场低迷的影响，在资金不足的情况下，我们始终执行战略目标，例如注重区域的发展、产品的研发，确保关键部门的投资，包括对于中国市场的投资。与此同时，我们在一些发达国家的发展项目中做出了选择。但这并不是说做出决策取决于发展区域，关键是各个地区市场的变化。这也是为什么在2009年市场恢复之后，我们的储备订单额达到426亿欧元的原因。

    问：回顾走出困境的过程，有没有特殊的管理经验与我们分享？

    答：市场变幻莫测。因此，我们需要能够根据市场的变化评估风险并做出决策。关键在于保持灵活性，开拓潜在的市场机会。其次，当看到市场需求下降时，需要尽快对商业活动做出调整，以避免更多的麻烦产生。