公司有很强的创始人的文化、激情，对公司的管理产生了哪些影响？

    马云曾经是英语老师。中国有许多企业创始人和创业团队来自校园，管理风格校友化，倡导民主。创始人的风格是无法回避的。如何来传递或者影响其他人？并不是来了公司之后去适应，而一定是有相当多的人一开始就会喜欢这种文化。文化如果是通过洗脑而被传递的，一定在每次“洗”的过程中被稀释。我们坚信很多人喜欢阿里巴巴，心向往之，保证了最早的文化没有被稀释。

    理想和激情，不是为了上司满意，而是关乎工作开心。工程师、销售或者其他岗位的员工，也许都是重复性的工作，（因此）工作的幸福感尤其可贵。为助力更多中国的中小企业而努力，为实现自己的梦想而努力，（这样的）理想主义者的工作一定是开心的。我们工程师的流失率只有3%~4%。

    你们的愿景是做1,000万家中小企业的平台，如何从内部来驱动？

    跨国公司的战略通常是增长驱动，而阿里巴巴是愿景驱动的公司。以愿景驱动的战略，也许每年的增长并不重要。我们不在意每个季度或者每个年度或者每三个年度的增长。做正确的事情，增长是必然的。

    全世界有上亿的中小企业，中国有三四千万的中小企业，我们可能无法解决所有的中小企业的问题。目前，我们只是解决了其中很小一部分的生存的问题。而未来的1,000万，是指能够扎扎实实地解决这些企业生存、成长和发展的问题。未来十年，我们希望实实在在地实现“Work在阿里”，中小企业的融资、培训、人才、商机，所有的问题都在阿里巴巴上解决。

    阿里巴巴的创新似乎同其他的互联网公司不一样？

    阿里巴巴对创新的理解，就是不断地满足今天的客户提出的意见（要求），不断去解决他们的问题，这就是创新。支付宝的产生，源自于淘宝买卖双方互相不信任，无法产生交易；阿里软件的产生，源自于用户对正版软件的需求。客户推动的创新，围绕客户解决问题，这是最大的创新。

    听取客户的意见，似乎每个公司都在讲。

    客户第一是我们的价值观，体现在商业模式中：一个是用户体验，一个是客户价值。客户价值来自于体验。因此，我们的支付宝、淘宝都保留了大量的免费的功能，甚至永远是免费的。让客户来用，才有可能提出意见。比如，阿里融资通过6家银行为中小企业提供了150多亿的贷款，但仍然是免费的。互联网的精神是开放和体验，这也是我们捕捉客户需求的重要方式。

    所有的员工都会参与其中。公司只有两条制度会开除员工，首先是违反客户利益，其次是违反诚信。在每一级员工的考核中，业绩数字只是表面，关键是数据背后的客户体验，用户体验是决定性的考核指标。

    管理者参与体验，并不是我们确保客户体验的方法，毕竟企业服务不可能通过个人来体验，而且许多人并没有经营过中小企业。我们的方法是与用户保持最亲密的接触。高层员工坚持每年有一定的时间见客户，今年已经有两次，每次有一天半到两天的时间。九月的第一周，我们所有的高层都会去义乌两天，同那里最典型的客户去见面。每次战略会议之前，或者每次去分公司，首先是见客户，然后是见员工，最后才和分公司总经理谈。没有前两个见面，与分公司经理只能谈空洞的数字。对于员工而言，每天或者每周的晨会，最先讨论的话题肯定是客户的抱怨。此外，每个产品和服务都有相关的论坛，有与用户沟通的界面和渠道，听取客户的意见。

    大淘宝会引爆阿里巴巴下一轮的增长点吗？

    外面有误解。大淘宝不是阿里寻求机会的新增长点，而是阿里构建新的商业文化、新的商业理念和价值体系的最重要的东西。别人认为是B2B2C，但我们认为是C2B2B2S。未来真正解决中国问题的是小企业，小企业对抗大企业的法宝是个性化，关键是抓客户的需求。

    沃尔玛的模式是B2B2C，工厂到零售到消费者，前提是产品标准化，大批量的生产和销售。但是，阿里巴巴希望构建一个不同的生态链，用略高的价格为消费者提供个性化的产品。如果消费者先将需求告诉商家，商家按需定制，厂家柔性化的生产，将真正实现零库存，这将是多么环保的生态链！

    戴尔是定制模式，换言之，每个企业如何来学习戴尔呢？通过阿里巴巴和淘宝的对接来实现。大淘宝在阿里集团的定位是C，阿里巴巴做的是B2B，当阿里巴巴跟淘宝对接，C2B2B才可以成型，S是指我们与淘宝共同推动的服务提供商，如物流、银行、保险等，S是贯穿价值链始终的。定制端的C即淘宝先去抓消费者和需求，然后与B2B对接起来，实现个性化的定制。

    这种模式已经成型了吗？

    今天描述的C2B2B没有完全实现，但每一块都有成功的案例。淘宝的数据魔方将消费者的数据定时定点地告诉商家信息，商家以此数据对厂家进行采购，厂家再组织生产，供应链流失的价值最少。中小企业过去是生产产品之后找订单，不知道产品是否有用，但现在，有了订单之后再生产。