这种问题，在丰田公司的美国业务中表现得淋漓尽致。这部分业务现在已成为一个集工程、制造和销售各种功能于一身的庞大业务群，它不但构成美国第三大汽车企业，也是丰田公司最成功的业务部门。它现在贡献丰田公司2/3的利润，去年达23亿美元。但是，丰田公司对美国业务采取古老的分而治之的办法，阻碍了其实力的进一步增长。它不是像本田（Honda）和日产（Nissan）那样围绕着单一总部组织在美国的业务，而是按功能分别设立不同的公司，并要求他们直接向日本本部报告。

    过去，丰田强大的操作技能掩盖了改变这种结构的必要性。公司稳步成长，在各种质量排名中名列前茅，赢利状况一贯良好。但在召回危机发生之际，丰田经销商需要传递客户投诉时，他们的报告必须经由美国公司转交日本本部，在那里一个特别委员会作出裁定，然后再把决定传回到美国——这一切都是实施召回的必经步骤。

    吉姆·伦茨（Jim Lentz）是丰田汽车销售美国公司（Toyota Motor Sales, U.S.A.）的总裁兼首席运营官，是丰田公司在美国负责销售和营销业务的最高主管。今年2月在向美国国会作证时，他首次谈到丰田的召回流程，在接受《财富》采访时，他对这一做法进行辩护。“我认为物理地点（需要在）日本，因为如果不这样，可能会带来无法共享信息的问题。”他说。丰田章男说，他希望由总部集中控制，他不认为有变革的必要。他说，“我们的汽车销往世界各地，但是全球中心在日本，并且这一中心最好设在日本，以对所有技术进行评估。”一位已退休的丰田高管更直白地解释说：“丰田家族热衷于微观管理，害怕放弃控制。”

    尽管英国石油公司（BP）漏油事件转移了人们的注意力，丰田召回危机不再是报纸头版和晚间新闻的关注对象，但召回造成的损害却像不断扩散的油污一样向丰田公司渗透。公司因未对意外加速问题做出及时反应支付了1,640万美元的罚款，为挽留客户需要支付数亿美元的营销资金，并可能要在集团诉讼中支付数十亿美元的损害赔偿。丰田公司制造高质量汽车和尊重客户的声誉也受到沉重打击。在最近J.D. Power一项关于购车90日后做的质量调查中，丰田的排名大幅下滑，这其中既有车辆质量的原因，也有公司声誉受损的原因。

    召回危机始于去年夏天，当时媒体广泛报道了首批意外加速事件。客户和经销商在丰田汽车上安装了并非为其设计的脚垫，这些脚垫比丰田正规脚垫厚，因此会影响踏板的正常工作。8月份，脚垫问题引起全美国的高度关注。起因是一位加州高速公路巡警在非执勤时间驾驶的一辆雷克萨斯E350新车失控加速，撞到另一辆汽车并翻下路堤后起火，司机及所载的三名家庭成员全部遇难。汽车以每小时一百多英里的速度在高速公路上疾驰时，一位乘客曾拨打911求救电话报告该车“没有刹车”。初步调查报告显示，刹车没有问题，但经销商安装了不合适的脚垫。

    9月份，丰田宣布召回410万辆汽车，向客户更换更加合适的脚垫，以保证刹车能灵活操控发动机，缩短停车距离。这是值得肯定的举措，可惜太迟了：至少从2007年丰田就已经知道了脚垫可能会引起问题，因为当时它曾实施过一次有限的召回。很快又发现了另外一种意外加速故障：据说油门踏板——由一家美国供应商制造——不灵活，踩下之后不能完全复位。关于踏板的新闻报道引起大批投诉。一项统计显示，美国政府收到的有关汽车速度控制的投诉中，丰田应该负责的占近3/4。

    之后，几乎每周都有丰田汽车新缺陷的报道。公司召回了133,469辆普锐斯，以修改其防抱死制动系统电脑程序，因为该程序被发现在过激使用时刹车不灵。Sienna微型厢式车固定备用轮胎的钢索存在生锈问题，导致轮胎脱落。丰田为此召回了53,281辆汽车。《消费者报告》（Consumer Reports）发现，雷克萨斯SUV的软件不够灵敏，某些情况下不能阻止翻车，为此召回9,411辆汽车。

    现在还没有到付账的时候。所有这些事件导致的财务损失累计可能超过50亿美元。这是个不小的数字，但对于有“丰田银行”之称的丰田公司而言并不算是灾难性的——丰田拥有约300亿美元的现金。

    声誉的损失则更难计算。有些缺陷丰田已经知道多年，但却一直拒绝采取正式行动。在丰田，拒不召回的传统几乎与高效制造和革除浪费一样根深蒂固。十年前，丰田曾极力对抗如下指责：1997年至2002年间生产的某些四缸和六缸发动机会因为机油油污的堆积发生故障。起先，丰田把问题归咎于车主未及时更换机油。随着投诉量的不断上升，丰田向客户保证将支付购车后一年内发生的维修费，只要客户能证明自己进行了合理维护。在各方压力之下，这一期限最终被延长至8年。

    在丰田汽车公司（母公司）与其位于南加州的美国销售总部之间，几乎所有交易都需要谈判，召回也不例外。丰田总爱说这样能鼓励“健康的争辩”，但丰田总部及其海外附属公司的关系决定了它们之间似乎注定会摩擦不断。无论在文化上还是性格上，日本部门与美国部门之间的搭档似乎都相当别扭。日本人坚持在做决定之前一定要做足文件记录工作，而美国人则更缺乏耐性，更加凭直觉行事。美国经理人在自己的办公室还要生活在日本“协调员”的阴影之下。