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苹果解密
 作者: Adam Lashinsky    时间: 2011年08月12日    来源: 财富中文网
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上到乔布斯,下到保洁员:《财富》杂志为您揭开美国最成功——也是最隐秘——的公司是如何实际运营的
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乔布斯的地位如此崇高,乃至于被人比作耶稣基督,至少是这样比喻。这方面首推阿兰·多伊奇曼(Alan Deutschman)耗时11年的揭密之作:《乔布斯再临》(The Second Coming of Steve Jobs,书名套用了基督教“基督再临人间”的说法——译注)。二者在形式上也别无二致,乔布斯这样的牧羊人通常用寓言来教导他的苹果羊群。其中有一节课,可以称作“看门人与副总裁之间的不同”。每次有高管升任副总,他都要做这样的训诫。乔布斯假想,他的办公室垃圾未能按时清理怎么办,他去问保洁员,得到的借口是办公室的锁换了,没有钥匙。对于一个靠清空垃圾筒为生的人,这样的借口可以接受。保洁员可以找理由解释事情为什么没办好,高管不行。乔布斯反复对即将上任的高管说:“当你是保洁员,可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置,找理由就不管用了。你坐到了副总裁,就没有商量的余地了。”(除零售店外,苹果拥有2.5万员工,其中副总裁70位。)

    通过主持一系列周会,乔布斯灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。周一,他与高层管理团队开会,讨论业绩、战略以及回顾公司几乎所有项目的进展。周三,他召开营销和传播会议。简约带来明晰,乔布斯在2008年接受《财富》杂志采访时说:“周一,我们考察整个公司,关注开发中的每件产品。我提出日程表,其中80%的内容与上周完全一样。我们每周就按照计划走下去。苹果没有特别多的流程,但这是我们一成不变地去做的少数事情。”领导制定工作流程是一回事,团队如实反馈流程对他们的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说:“从设计方面看,让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常,你不是得到肯定的回复,就是被告知别再做蠢事。”

    问责思维遍布公司各个层级。在苹果,谁负责什么,永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语,叫做直接责任人(directly responsible individual),简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上,每个人都知道谁是负责人。一位前员工说:“苹果每次务实会议都会出一份行动清单,在每一次行动的旁边都注明DRI。”在苹果,到处可以听到这个常用词,如果有人想了解某个项目的直接联系人,就会问:“谁是那个项目的DRI?”

    简约也是苹果组织结构的关键。组织流程图(见下页)简单得难以置信,没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。苹果没有一个委员会,整体管理的概念在这里不受欢迎,只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。以下是个可用来说明苹果做法与众不同的极端例子:绝大多数公司把损益情况看作是对管理人员问责的最有力依据,而苹果彻底颠覆了这一金科玉律,它认为损益表让人分心,只有首席财务官才会考虑。结果,形成了这样一种指挥控制结构:创意在高层而不是在低层分享。乔布斯经常将苹果与竞争对手索尼公司(Sony)比较。他说,索尼的部门太多,创造不出iPod。苹果没有这么多部门,而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说:“起作用的并非协同效应,而是我们拥有一支统一的团队。”

    对苹果来说,这样做的结果是,即便公司规模很大,也能够迅捷地行动。一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。这位前高管说:“如果高管团队决定改变方向,马上就能改。大家都以为这是一个隆重推出的战略,其实不是。”比如,苹果的管理层据说曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向,抓住这一机遇。

    苹果最大的一个长处,是同时聚焦于少数几件事的能力。很难想象,一家市值达到3,200亿美元的企业会拥有这种新创企业的特质。在苹果,说“不”和说“是”同样重要。一位离职不久的前高管说:“史蒂夫反复谈及‘挑出做不到的事情’的能力。”这种能力明显存在吗?也许。在像苹果一样大小的公司中,没有几家有能力这么好、这么长时间聚焦于几项任务。别的公司也几乎都做不到。

    乔布斯本人是使这种独特方式得以推行的粘合剂。但他的方法已经打造出一种组织,这种组织即便在没有他专门参与的情况下,也可以体现他的想法,这一点非常重要。一位前内部员工说:“假如你问公司每个人史蒂夫想要什么,你都会得到答案,虽然他们当中90%的人从未见过史蒂夫。”

在苹果,有一小群人肯定与史蒂夫·乔布斯见过面。他们被称为“领头100人”(Top 100)。乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、保密的地点,举行为期三天的紧张的战略会议。公司要求被选定与会的员工不得将会议记录在他们的台历上,谈论会议更是遭到禁止,即便在公司内部谈论也不行。与会者不得自己开车去会址,而是乘坐从加州库珀蒂诺苹果总部出发的大巴车,会议地点是像加州圣克鲁斯豪华的查米内德度假和水疗中心(Chaminade Resort & Spa)这样的地方。这种地方满足了乔布斯的两项条件:美味食品,没有高尔夫球场。苹果公司甚至还在开会的房间里搜查电子窃听器,以免被竞争对手偷听。

图片点击可放大

    在苹果,没有决策者远离乔布斯。
通过联系紧密、经验丰富的高管团队,乔布斯洞察着公司的一举一动。
    他还时常跳出上图的这两个圈子,与关键员工一起开发重要项目。这个组织流动图是根据《财富》的报道以及苹果公布发布的有限信息绘制的,并不包括全部苹果高管。[零售高级副总裁现已离职━━编注]




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
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@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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