2006年7月，金德勒当上了首席执行官，董事会对几个心怀不满的律师并未在意。摆在辉瑞面前的是比这大的多的挑战。此时的公司还能创造上百亿美元的利润，但已经严重分裂，它的商业模式岌岌可危，股票被抛售。所有人都希望采取行动。

    金德勒看上去似乎就是重振辉瑞的不二人选。他承诺“改造我们运营的各个方面”，提出了两个值得赞赏的目标：首先将公司现代化，另外重中之重是加强营利新药的研发能力。

    做到这一点越来越难。原因之一是，仿制药现在已经占到了美国处方药市场的63%。说服消费者和保险商为一个昂贵的品牌药付钱，需要花费很大力气。所有大制药商都面临这个问题，但立普妥的暴利使这个问题在辉瑞特别尖锐。

    金德勒继承了马金龙留下的两种最有希望的新产品。但两者都成了灾难。最让人失望的是一种用来增加“好”胆固醇的药物：torcetrapib。辉瑞花了8亿美元研发，为这生产这种药片，还投入9,000万美元扩建工厂。

    2006年12月，金德勒宣布宣布torcetrapib“将成为当今一代最重要的化合物之一”。两天以后，这种化合物便成了历史。临床试验显示，与一个控制小组相比，使用这种药物的病人的死亡率上升了60%。一个周日的早上，金德勒被电话早早惊醒，得知了这个灾难性的结果。他果断行动，取消了这种药物。

    第二大希望是胰岛素吸入器Exubera。辉瑞多年来一直在宣传，Exubera是未来的拳头产品，并花费14亿美元收购了在该产品上的合作伙伴赛诺菲安万特公司（Sanofi Aventis）。但可惜这种吸入器样子笨重，形状像个大烟枪，消费者不买账，2007年销售额只有可怜的1,200万美元。金德勒最终停止了这个项目，承受了28亿美元的冲销。

    这些失败让新首席执行官面临愈发紧迫的压力。在刚刚完成了两次巨额并购后，公司突然拼命瘦身。金德勒宣布了强力裁员计划，其中包括将一向趾高气扬的美国销售团队削减20%。

    但就在大规模裁员时，金德勒竟还在考虑并购。这次运用的是多种策略。第一种策略是“珍珠链”，即收购几家小公司，每家公司填补一个战略空白，比如生物技术。第二种策略是再次实施巨型并购，也就是收购惠氏（Wyeth）。惠氏的销售额达230亿美元，拥有疫苗和生物技术实力，庞大的非处方药业务，并且有几样自己的拳头产品，比如儿童用抗生素疫苗沛儿（Prevnar）。

    但经过一年多时断时续的讨论，金德勒还是下不了决心。一位负责并购交易的人士说：“金德勒害怕犯错。所有事项都要分析再分析。会开完了，他会说：‘好吧，我们就这么办了，你们赶紧做好准备吧。’可第二天一早，计划又取消了。”最终，金德勒在2009年1月宣布以680亿美元收购惠氏。他原来一直想努力瘦身的辉瑞现在比往任何时候都庞大了。

    金德勒改善研发的努力甚至更让人郁闷。他认为辉瑞的旧模式不再管用。这是对的。对于制造新药来说，越大不意味着越好。已退休的礼来公司（Eli Lilly）策略师伯纳德·穆诺斯（Bernard Munos）的研究表明，无论是加大研发投入，还是更多公司并购，都提高不了研发的劳动生产率。穆诺斯统计，在2000年到2008年间，辉瑞在研发上投入了600亿美元，制造出9种获联邦食品药品管理局批准的新药，平均每种产品花费67亿美元。穆诺斯断定，按照这种投入比例，公司自身的产品将不能维持现有的利润。

    金德勒认为，重量级产品的时代已经结束。他认识到，有必要精简公司自身的研发部门，通过与生物技术公司和学术研究中心合作，增强研发力量。