毫无疑问，郑洁的成功源自中国汽车业的高速增长。作为全球最大的汽车产销市场，中国2010年汽车销售量超过1,800万辆。伴随城市化的加速和中产阶段的兴起，中国汽车市场未来的前景仍然乐观，而数据显示，SUV是细分车型市场中最有增长潜力的部分。在加入克莱斯勒后不久，郑洁就与团队一起开始了市场调研与分析，梳理了Jeep品牌的历史与发展困境——作为中国最早的外资品牌拥有很高的知名度，但在消费者心目中的形象却老化而模糊。随即，她在内部启动了Jeep品牌“重新出发”的项目，“我们希望建立与消费者的感情纽带，拨动他们的那根心弦。”她说。

    在公司内外，郑洁不遗余力地推销自己的观点。2009年，重回大众视线的Jeep以“不是所有的吉普都叫Jeep”的口号强势回归，让克莱斯勒Jeep的灵魂和血统重绽光芒。但是，关于这个新口号“是否过于小众”争议不断。即使在公司内部，郑洁也要说服同事，“在竞争激烈的中国汽车市场，我们必须告诉消费者我们是谁或者不是谁。”在其他汽车品牌重金投入的广告与营销攻势之下，郑洁亲自参与市场营销与策划的重要环节，内部数十版的方案讨论甚至推翻从头再来，“没有钱拼广告，只有拼让人眼睛一亮的创意”。她和团队策划的“Jeep极致之旅”一炮走红，成为中国SUV品牌事件性营销的代表之作，Jeep品牌开始在中国SUV市场占领了一席之地。

    担任总裁之后，每月例会上郑洁都会抽出10%的时间鼓励员工畅所欲言，分享工作之外的事情。“灵感与想象是非常重要的，管理者要在组织内部为此营造环境并且建立机制。”她说。在一盘散沙甚至经历破产保护的组织中建立凝聚力，难度不言而喻。在上任不到一年的时间里，郑洁组建了自己的团队，“将正确的人放在正确的位置上”。她说，这也是她2010年最满意的决定——果断地调整管理层，并且保持业务持续增长。在极缺人手的时期里，她一度身兼数职，“顶着压力应付人员的波动，这是很大的考验”。这也让她更深刻地认识到“管理者关于人的决定是最重要的商业决定”。

    郑洁将女性的热情和多年工作经历培养的韧性结合起来。她对工作的热情与勤奋深深地感染了团队。克莱斯勒全球逐步复苏的迹象让越来越多的员工选择继续留在这里。“汽车行业总能激发出我的热情与冲动，而克莱斯勒又是这样一个有历史、有梦想的品牌。”在公司内部的沟通中，郑洁不止一次地鼓舞员工们的士气。这些功力得益于其大学时代练就的演讲能力和早期短暂的记者生涯培养的文字功力。当然，这并不意味着要为公司不稳定的状态涂脂抹粉，“我会一五一十地讲危机，讲我们能够控制或者无能为力之处在哪里”，许多人私下里说，她是一个坦率和真诚的沟通者。

    作为公司最高管理者，郑洁能够果断地做出决策并坚持自己的意见。“我愿意为结果负责任”，这是郑洁每每成功说服美国老板时使用的定音之锤。2009年4月的上海车展，正在着手破产保护的克莱斯勒缩减费用，宣布不参加全球任何车展，但郑洁坚持推动克莱斯勒参与上海车展，在不下十次的拉锯战般沟通无果后，郑洁立下军令状：承诺参与车展后克莱斯勒的销售额将打平甚至盈利。“没有退路可走，缺席车展传达的信号所产生的负面影响无可估量。”她说。在公司内部，她也鼓励高层管理者果断决定并大胆执行，“直觉比经验重要，决定无非对与错，不执行一无所有”。在周围人看来，她是那种急性子老板。