4.3万亿美元的力量

    从很多角度—但不是所有角度—来看，“世界一流”这种词适合于形容贝莱德的机构业务。自从1988年创建至今，机构业务都是公司的基石。至2013年年底，在贝莱德4.3万亿美元的受管理资产业务中，有2.9万亿美元来自于机构客户，只有5,300亿美元来自于零售客户，其余部分为iShares，其资产总额在2013年年末为9,140亿美元，是全球最大的ETF。

    当然，这2.9万亿美元的机构业务本身也分为几块。大约有66%来自于养老金基金，其中固定收益计划远多于固定缴款计划（贝莱德的固定缴款计划业务滞后，原因之一是与固定缴款计划的老大富达不同，它不是员工账户的“纪录持有者”）。另外近三分之一的机构业务分布在几个领域：14%来自于企业和银行客户；9%来自于保险公司；8%来自于政府机构，比如各国央行和主权财富基金；其余来自于基金会这样的免税团体。

    在贝莱德内部，很多这类机构被称为“资金所有者”，这样的字眼被用于养老金基金、保险公司、银行和主权财富基金上。这些机构是一项名为“贝莱德解决方案”（BlackRock Solutions，简称BRS）的金主的候选人。去年，BRS运作的资金超过6亿美元，很大一部分来自于资金持有人；这些持有人都签订了一份为期多年的协议，将自己与一种名叫“阿拉丁”（Aladdin）的BRS电子系统连接起来。阿拉丁是缩略词，指“资产、责任和债务与衍生品投资网络”（Asset, Liability, and Debt and Derivative Investment Network）。

    阿拉丁以强大的计算能力使复杂的金融业务合理化。一般用来捕捉证券交易的细节，给投资组合估值（包括流动性和非流动性的投资）并且评估风险。最让BRS和阿拉丁出名的事情，是它们在金融危机期间被美国政府征用，用来给美国国际集团、贝尔斯登（Bear Stearns）等濒临破产的机构的投资组合估值。联席总裁哈拉克认为，还有一个可能让阿拉丁出名的应用，即用于评估个人投资者的投资组合。他说：“我还不知道，这么做该怎么收费，但是我觉得，我们会这么做的。”

    这个价值2.9万亿美元的业务自然让贝莱德的机构大客户占据了公司管理层的大量时间。芬克每个月要花两周的时间拜访客户，其中很多人与他远隔重洋。公司的机构业务主管也有类似的日程安排。承担这项工作的是48岁的英国人马克·麦库姆（Mark McCombe），以前曾经是贝莱德亚洲业务的主管。他在机构业务部门的前任是一个还很年轻的人—40岁的罗伯·戈德斯坦（Rob Goldstein）。戈德斯坦目前担任首席运营官，并负责BRS。他在20年前的1994年被公司聘用时就在做BRS了，那时他还是一个刚从纽约州立大学宾汉姆顿分校（State University of New York at Binghamton）毕业的孩子。

    戈恩斯坦恩和芬克拜访客户的经历明显不同。戈德斯坦知道，客户对拥有的市场头寸并不完全满意，他说，他拜访时的标准问题是：“你想实现什么样的目标？”只要得到客户的回答，戈德斯坦总能提出贝莱德公司的一个解决方案。

    芬克在拜访时似乎主要是他在讲。他说：“不知道为什么，人们很想听我的观点。”芬克为人随和，讲起话来滔滔不绝，可以说他不会生硬地拒绝别人的请求。事实上，他的健谈有时还促使他透露别人可能更希望他保密的细节。例如，PNC一直对它这么多年从贝莱德那里赚到了多少钱三缄其口，它给美国证交会的文件中对此也是语焉不详。在《财富》杂志的一次采访中回答一个有关于贝莱德与PNC长期关系的一般性问题时，芬克侃侃而谈，漏出了PNC获利的具体数字。PNC从贝莱德的协议中赚到了120亿美元的事实就这样被披露出来了。

    芬克认为，客户征求他的意见是因为他的交易背景，这一背景让他始终和市场保持着联系。在出差时，芬克也汲取了一些零碎情报—比如，某个技术巨头正将其制造平台的一大部分由中国搬到越南。到了下一个目的地，他就是列举这个事实，并加以发挥，就像一位吟游诗人。芬克还热衷于了解影响到市场的政治和经济发展新动态。他希望贝莱德的每位员工都好好向他学习，做“市场的学生”。

    如果说机构就是贝莱德的基础，那么推销美国股权互助基金这块零售业务就可以被看成是公司大厦中盖得不太好的附属建筑。首先，公司并不是经纪交易公司（富达是），因此缺少直接接触零售客户的工具。其次，公司也没有太多在股权业务上吹嘘的本钱，因为它的美国基金的表现让人失望。

    问题要追溯到2006年，贝莱德出资90亿美元收购了美林投资管理公司（MLIM）。这笔交易意在借助美林和其他的零售平台，推动贝莱德在互助基金领域里大幅增长。被任命领导这项工作的股权主管是MLIM的首席投资官罗伯特·多尔（Robert Doll），此人似乎永远在电视上发表看多的预测。

    我们得承认，这一块风险业务启动的时机并不理想。在2008年年初看多不是件好事（多尔在当年1月说：“买大公司和增长型企业会再次大赚。”），因为标准普尔500指数在当年重挫了37%。可是，多尔亲自管理的美国互助基金在危机过去后仍然表现不佳。2010年2月，多尔不再担任股权主管，接手了一个较低的职位：首席股权战略师。两年后，他彻底离开了贝莱德。

    多尔制造的最让人激动的数字是他本人的薪酬。有两年的贝莱德股东委托书披露，他的薪酬超过了芬克。第一年是2007年，他拿了2,900万美元，芬克只有2,830万美元。然而，到了2008年，形势恶化，贝莱德的董事会将芬克的薪酬削减到了2,100万美元，而多尔的薪酬却依旧高得惊人，达到了2,620万美元。（此后，公司进行组织结构调整，组建了人数较少的新团队。贝莱德的股东委托书只将该团队的成员纳入薪酬报表。多尔不是新团队的成员，所以他在贝莱德的工资从此不再公开。）

    多尔目前在纽文投资公司（Nuveen Investments）任职，他在那里仍然发表年度预测。通过纽文的一位发言人，他拒绝发表评论。

    2010年2月，多尔从股权主管的位置上下来，拉里·芬克马上将贝莱德公司股权基金在全球的命运交到了前面提到过的昆廷·普赖斯的手中。普赖斯是一位聪明的英国人，之前一直在主管贝莱德的国际基金。他得到了股权总监的头衔，从此成为公司的“头牌”主管，因为他的投资业绩跑赢了大市，这使他成为了贝莱德的“大哥大”。

    他的这个“头牌”绰号甚至变得名副其实，因为芬克大幅增加了他的预算，并嘱咐他出去招募他所能找到的美国最好的股权投资团队。普赖斯以“异常周密”来形容随后发生的对“世界一流”的基金经理的搜索。这项工作持续了很多个月，其中面试了31支成长型投资团队。他说，为了找出谁是真正的王子，“我们亲吻过很多只青蛙”。

    普赖斯为公司最大的五只美国股权互助基金配备了四个团队，其中两只基金目前由彼得·斯图尔纳拉斯（Peter Stournaras）管理，他来自于北方信托公司（Northern Trust），加盟贝莱德后曾经与多尔共同管理两只基金，在普赖斯上台后转为独立的基金经理；其他被招来的团队领导是尼格尔·哈特（Nigel Hart），曾经在对冲基金ReachCapital Management任职；巴特·吉尔（Bart Geer），来自于普特南投资公司（Putnam Investments）；还有来自于瑞银集团（UBS）的劳伦斯·肯普（Lawrence Kemp）。

    所以说，贝莱德的动作不少了，但是截止日为5月31日的晨星公司（Morningstar）的三年期和五年期数据显示，贝莱德在美国的积极管理基金的表现要比指数基金逊色很多。换句话说，这些基金并没有制造出“头牌”。