从TCL创始人李东生的故事里，你可以看到一家中国公司的蜕变与进阶——他始终追求让公司融入全球市场，成为这个世界不能缺少的一部分。

每年2月，沙特首都利雅得就会进入最好的季节。

清冷在空气中弥漫，清真寺的宣礼声划破微寒的天际。这里的人们每天做五次礼拜，在日常事务和工作中穿插着祈祷的时间。

在利雅得的一间会议室内，气氛却降至冰点。

这是一场至关重要的会晤。与会人员来自中国的TCL和沙特能源部、沙特工业部、沙特公共投资基金（PIF）等众多实权部门，探讨的核心议题是：为TCL与沙特合作的光伏项目谈判。

是时候重新认识一下TCL这家公司了。它早已不是公众认知中传统的家电厂商，实际上，TCL已经被拆分为两个产业集团：TCL实业继续家电业务，主要生产和销售诸如电视、智能终端等TO C产品，TCL科技则主营TO B业务，包含半导体显示及新能源光伏。

需要知道的是，TCL科技在2020年完成了对天津中环集团的收购，现在TCL中环已经是全球最大的新能源光伏晶体晶片厂，这也是此次谈判的基础。

在新能源时代，沙特仍然想成为世界能源的中心，不过并非以传统石油的方式供应全球，光伏几乎成为沙特达到这一目标唯一的可能性。

谈判中最重要的艺术在于倾听。倾听者如同海绵般汲取对方话语中的重要信息，如果能够找出对方逻辑中的漏洞，则会取得重要突破。

当沙特公共投资基金的负责人说到：“沙特新能源产业希望只引入一家公司解决问题”时，TCL创始人、董事长李东生准备发言。

“你最好不要让一家企业把整个产业上下游全部控制。第一，这会造成垄断，不利于创新。第二，技术迭代上也有高风险。”他的话让沙特的众多官员陷入深思，会议暂时告一段落。

事后，知情者告诉我：在听到李东生的话语之后，沙特能源部与沙特公共投资基金展开了激烈讨论。核心要义是，沙特能源部提高了与TCL合作的重视程度，表达出对TCL中环的认可，要求沙特公共投资基金积极参与其中。但最终是否合作，尚无定论。

这场历时一年的谈判依旧充满不确定性。

但可以确定的是，没有谁比李东生更渴望把TCL变成一家全球性公司。他朴素地认为，一家公司真正的成功来源于其在全球产业链中的“不可或缺性”。

他对全球化渴望的实现从1999年开始。

彼时42岁的李东生在越南收购了一家香港电视机厂，希望可以在这个与中国陆地相连的国家卖出产品。实际上，他确实做得不错。在进入越南市场18个月之后，TCL就从亏损变为盈利。

小试牛刀的越南并没有让李东生满足，在东南亚的成功后，他要进入更大、也更富裕的市场——欧洲与美国。

这时，他犯了与大多数成长中的企业家相同的错误：低估了风险，并为此付出了巨大的代价。

“收购了法国汤姆逊公司，又被《财富》杂志评选上亚洲年度商业人物，感觉整个人都飘了。”20年前，《财富》杂志与李东生有过一次对话，并用“电视机巨子”的标题报道了TCL对汤姆逊的收购。

之后的故事已经被公众知晓，在2004年开始，TCL陆续收购汤姆逊彩电业务与阿尔卡特手机业务后，财务上，其欧洲业务导致TCL连续两年亏损。市场份额方面，汤姆逊彩电业务因为技术误判而在欧美失势，TCL与阿尔卡特合资公司亦是如此。手机业务也严重萎缩。事后，这桩收购已经成为中国商业史上的教案。

“我们熬过来了。”李东生简单的口气中轻描淡写了这段艰难岁月。

公众并不知晓的是，TCL并没有因为这次失败而变得懦弱，它变得愈发强大与全球化。TCL在2004年的收入仅为402亿元左右。而现在，TCL当下的两个板块中，TCL科技的2023年营业收入为1,743亿元；TCL实业的2023年营业总收入为1,203亿元，其中智能终端产品有超过一半以上的收入来自海外。2024年，TCL整体营收预计将超过3,000亿元。

在1997年，TCL只是中国一家并不引人注目的公司。即使它在1999年第一次进入全球市场时，也仅仅希望在越南销售更多的电视产品。但在此后，它没有局限于C端产品，并且把这种C端全球化经验迁移到诸如半导体显示、光伏等TO B产品之上。也请注意，在这个完全不同的过程中，TCL完成了一套自己全新的方法论：从本地建设工厂到与B端客户打交道，这是一套系统性的改变。

如果TCL仅仅停留在电视业务，它几乎就不可能成为现在的模样：TCL的收入在20年间增长了7倍有余，成为全球商业海洋中的一条“鲸鱼”。

李东生则是重新骑上鲸鱼出发的人。

从他的故事里，你可以看到一位中国改革开放之后的企业家如何不断融入世界的决心，以及他为之付出的努力与代价。从更宏观的视角而言，TCL见证了中国制造业从早期代工到高端制造的变化，李东生是其中的深度参与者。

这也是一个复杂且漫长的过程。与华为、联想这些成功出海的制造业不同，TCL走过一条更为困难的道路。它早年间就经历过相比那两家公司更加惨痛的历程。重要的是，李东生并没有因为失败而停止前进的脚步，反而采取了一种更为温和、谨慎、亦步亦趋的方式将产业向外延伸；TCL的故事也完全不同于当下字节跳动等互联网公司的出海——互联网公司们需要让用户下载软件，而TCL则需要将钢铁、电子元器件、显示面板、光伏硅片制造成为实实在在的商品，让苛刻的用户埋单。

一

时间已经是午后，深圳的阳光洒在巨大的9层露台上。

一段不长的等待过后，李东生从他的办公室走下旋转台阶。他穿着双排扣西服套装，并且特意搭上一条紫色领带。

相隔20年，《财富》杂志再次对话李东生。

谈话中，他轻声细语，甚至依旧没有停止对汤姆逊和阿尔卡特的反思。从事后看，这对TCL来说也是一笔宝贵的经验资产。没有变化的是：李东生依然将全球化作为谈话的主题。

与20年前不同的是，我们的谈话从光伏产业开始。

TCL进入光伏产业源于两个现实层面的原因：首先，TCL需要找到一条在全球化过程中的第三条增长曲线；其次，TCL当时手中有了一笔现金，恰巧可以进入一个新的领域。

2019年，TCL实施重大战略重组，将公司拆分为TCL实业与TCL科技两个板块。在这一次拆分之后，由于剥离非核心业务，公司的账面上有了差不多100亿元的现金。李东生决定进入一个新的赛道。

摆在TCL前面有三个选择：控股一家保险公司；收购一家集成电路设备封装企业；或者进入光伏产业。

李东生首先排除了收购保险资产。他与决策层的共识是，TCL已经退出过房地产领域，对于金融和保险业务不应该进入。

在第二种选择上，希望被TCL收购的半导体封装企业是一家纯外资公司。

李东生看到了国内半导体产业的发展，虽然觉得这是一个重要产业，但不确定性在于，当时国外已经禁止这类技术资产的并购。

更为现实的是，半导体封装这一产业受制于产业链上下游的因素太多，独立性比较差，而且周期性比半导体显示还要强。由于芯片周期波动很大，整个产业链都受影响。李东生说：“相对这两类产业，我们选了新能源光伏，即便这一行业也有波动性。”

他说的没有错。光伏无疑或许是过去20年间中国动荡最大的产业。在2008年之前，受欧洲光伏市场需求拉动与国内政策扶持，中国的光伏产业起步，众多企业投身光伏制造，形成产业集群。但产业基础薄弱，依赖国外技术与设备，市场集中于欧洲，受国际市场波动影响明显。

接下来的2009年到2013年，国内大规模应用示范项目开启，产业体系完备，技术进步、成本降低。但扩张致产能过剩、产品质量参差不齐、贸易摩擦频发，如欧美“双反”重创出口，企业利润下滑、产业整合加剧，市场增速放缓，一大批光伏企业在此阶段倒下。

市场竞争与政策调整下，企业并购重组频现于这个时期。为应对金融危机和促进新能源产业发展，中国政府出台一系列政策，极大地推动了光伏产业的发展。

时至今日，在产能上，中国生产了全球90%以上的多晶硅、98%的硅片、90%以上的光伏电池和85%的组件；在技术上，中国光伏业在过去20年里把光伏发电成本降到原来的二十分之一，在量产产品的光能转换效率上，已经多年保持世界纪录。

当下恰逢人类历史上第三次能源转型拉开序幕，若这种优势能够充分释放，中国光伏业就将像一家主流西方媒体所惊呼的那样，“定义”这场人类用可再生能源全面替代化石能源的大革命。

不过物极必反的哲学原理在此刻同时显现。

2023年第四季度，中国光伏业已经置身于一场惨烈的价格战中，产业链上的各个环节的价格都近乎崩塌，电池片的价格较年初下跌52%，组件下跌46%。大量企业减产、停产和裁员，亏损状态延续至2024年上半年。有外国媒体把这一景象形容为集体扩张导致的“公地悲剧”。

李东生深知自己在做一个两难的选择：一方面，光伏产业国内已有过剩产能问题难解；另一方面，若不进行海外布局，又可能无法应对全球经济贸易格局变化带来的潜在风险。

他最终做出了决定。“尽管现在产能过剩，我们也还得要对长远做一些规划。这个经济账，现在看起来还不太容易算得清楚。但从长远来看，我相信这种布局是必要的。特别我们是全球第一大新能源光伏晶体晶片厂商，必须布局海外。”

二

如果放在长达25年的时间维度来看，李东生当下的这次全球化行动并非偶然。

在2005年TCL受挫于收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务之后，他本来可以有两种选择：第一隐退，第二以后不再进行全球化布局。实际上，彼时李东生确实想过“等这个事情（处理汤姆逊资产）搞完之后，我就归隐。”

可是从最后的结果来看，他并没有做出这两种选择，而是选择了继续全球化。

从长期来看，尽管两次跨国并购在当时遇挫，但也为TCL的全球化积累了经验。李东生认为：两次并购为TCL的国际化布局奠定了基础，TCL对国际市场、各国的投资环境有了深刻认识，生产基地、渠道网络等资产也很有价值。

具体来说，这两次并购首先让TCL建立起全球化的产业链和供应链体系，逐渐品牌全球化。其次，为其开拓半导体显示等新业务埋下伏笔。同时也培养了一批具有全球化经营经验的管理干部，增强了企业管理和组织能力。

此后，TCL开始以这两次并购为基础在欧美市场开疆拓土，今天TCL在欧洲、美国市场，以及波兰和墨西哥的工厂，都是由于并购之后产生的结果。

在北美，从2018年开始，TCL通过扩建TCL墨西哥MOKA工厂、重启TCL墨西哥MASA工厂，规避贸易壁垒，持续保持美国市场份额，保证产品供应的稳定性和及时性。推出符合北美用户使用习惯和需求的产品，如大尺寸液晶屏幕电视等。2024年前三季度，65英寸及以上TCL电视的全球出货同比增长16.8%，75英寸及以上的出货同比增长35.3%。

这种本土化生产模式不仅保障了产品的稳定供应，也降低了生产成本。墨西哥工厂可以根据北美市场的需求变化灵活调整生产计划，如在销售旺季增加产量，满足消费者对TCL电视的需求。同时，墨西哥还能够利用当地的资源和劳动力优势，提高生产效率，增强了TCL在北美市场的竞争力。

对于欧洲市场，2004年并购汤姆逊彩电业务后，TCL在波兰收购了工厂，现在波兰工厂已经成为TCL在欧洲业务的桥头堡。该工厂拥有11条生产线，单班产能可以达到139万台，四条生产线的产能则能够达到500万台以上。

TCL比任何公司更早、也更深刻理解出海的文化挑战与本地合规挑战。TCL在两次收购时，已经将一大帮拥有专业能力的当地团队并入，这些人才帮助TCL更顺畅地融入到当地文化和市场环境中，减少了文化冲突和管理难度，提升了本土化运营的效率和质量。

即使是2009年进军上游，面板业务投资上马华星光电（现TCL华星），也是由于TCL在收购汤姆逊彩电业务之后的“被迫”之举，这是一系列的因果关系。应该说，没有当年的两大并购就没有现在TCL加速全球化的格局。李东生称之为并购带来的“战略价值”。

三

关于TCL华星，则是另外一个故事。

就在TCL收购汤姆逊彩电业务的2005年前后，整个电视产业正在酝酿一场巨大的变革。

当时电视产业的主流产品是CRT显示技术，而未来主要分为LCD（液晶）和DLP（微显背投）、PDP（等离子）等方向，TCL选择了DLP作为主要突破方向，在产品的开发和推广上花费超过1亿美元，产品也获得了2004年美国影音产品大奖。

但此后，这项技术却被市场无情抛弃。2009年，平板电视的零售量占比达到80%，零售额占比超过95%，已经成为彩电行业的绝对主流，市场对平板电视的需求持续放量增长，尤其是液晶电视。

向产业链上游移动几乎是被迫做出的选择。彼时李东生的想法与当下TCL的光伏项目如出一辙：进军半导体显示产业会有风险，但是不做风险更大。他不能接受一家企业长期维持现状。并且对于面板业务，李东生有七成把握成功。“失败的风险我们承担不起，但是我们为什么要失败呢？”

此后的结果超出李东生的预期。TCL华星t1产线在2012年实现了当年盈利，随后十年，TCL陆续建设了四条大尺寸产线，和三条中小尺寸产线，2020年收购三星苏州产线奠定了在全球显示产业的领先地位。

现在的面板市场，TCL华星凭借先进技术与产能，与三星、LG等行业巨头分庭抗礼，为全球众多知名电子品牌供应高品质显示面板，从智能手机、平板电脑到电视显示屏，TCL华星的产品应用于各类智能终端设备，成为全球显示产业链不可或缺的关键环节，这正是李东生想要达到的全球化状态。

彼时对电视产业技术发展方向的误判，让李东生如今对未来的关注极其明显。

“我们必须要看到五年以后的事情。以前在公司内部开会，看不到这种眼光。”他说，之前年度战略会上高管的PPT上只要说三年以后，我们具体做什么；但现在真的是排到五年以后，甚至八年以后。另外，企业团队需要与企业家有共同的愿景，愿意往既定方向努力。要围绕全球化愿景制定战略，通过战略落地，以及不断培育人员支撑实现这个战略。

四

20年前，《财富》杂志选择李东生成为亚洲年度商业人物时写道：没有哪家公司比TCL更有可能成为中国第一家真正的全球公司，这正是《财富》杂志选择李东生作为本年度亚洲商业人物的理由。这种选择是有风险的。企业收购的结果往往与原来设想的不同，而这一次尤其充满了不确定性。

每个人都在计算自己所承担的风险，李东生尤其如此。

这或许来自于他的过去。他是一个经历过磨难的人，属于因为文革十年而生活动荡的一代。不到二十岁的时候，他下乡到了一个农业公社，在那里待了两年。现在，他还记得当时在养鱼场艰苦劳作、偷偷读书和忍受苦闷的生活。

在离开农村合作社之后，李东生进入华南理工大学。在那里，他学业优异，成为一名工程师。毕业的那一年，他进入一家中外合资企业，TCL的前身“TTK家庭电器有限公司”，主营业务是录音带组装。

此后，李东生一直在TCL工作，并于1997年开始领导公司。他被公认为是推动TCL增长的动力，其咄咄逼人的营销和不留情面的成本控制也广为人知。

多年前，李东生对曾国藩推崇备至。

在历史上，曾国藩用人、做事以及组织方面都体现出了创新精神，比如创建湘军时对组织原则的创新，以及在推动洋务运动中，倡导向西方学习，建造中国第一艘轮船，创办第一所兵工学堂，印刷翻译第一批西方书籍，安排第一批赴美留学生等，这些都对中国近代化进程产生了深远的影响。

曾国藩甚至已经投射在李东生自己的身上。早期的TCL无论在电视机生产或者半导体显示领域，都抱以向西方技术学习的精神一以贯之。

这也是中国早期制造业的缩影：从改革开放之初，中国从全球制造业分工中最低级的劳动密集型产业起步，在经过20年的积累后逐步往诸如半导体显示等产业链上游移动，如今，中国制造业在新能源汽车、光伏等高科技领域开始领先全球。

同时，李东生对曾国藩也有了新的认识。“当时TCL还是一家中国企业，怎么管理好一家中国企业？要从中国优秀的传统思想去吸收智慧与精神。”

现在，他反而认为全球化与曾国藩关联不大。“中国企业发展到已经有能力和西方跨国公司竞争的时候，我们应该更多去了解对方。”

李东生试图从根源上理解中国与西方的区别。在1840年到1860年的两次鸦片战争之后，欧洲迫使中国开放了部分沿海口岸，但中国几乎从不想走到亚洲以外的地区。

“在这100多年间，大部分时间中国都是在被迫做改变。”他说，西方的文艺复兴推动形成资本主义制度，也推动西方工业革命，西方向全球扩张，甚至用不道德的手段，把它的文明、文化，也把它的科学、技术能力输出到全球，获取巨大利益。

这也导致他以一种平衡的哲学理念管理公司。

在TCL的全球化进程中，并购国外企业带来了文化、管理以及市场等多方面的碰撞与融合。李东生深刻认识到平衡各方利益、整合多元资源的重要性。

他努力在本土文化与国际文化之间寻找平衡点，既尊重不同国家和地区的文化特色，又试图打造统一的企业价值观与文化内核。

和一些企业家完全不同的是，李东生没有把当下的挑战归结于“地缘政治”这一简单说法。

他认为，地缘政治无疑增加了中国企业出海的挑战难度，但底层逻辑是经济全球化模式到了需要改变的时间点。可以看到的是，中国参与到了全球经济格局重构，愿意重新订立全球投资贸易规则，愿意参加各种区域的贸易组织。“我们也得适应这种变化。”

对于未来，李东生的判断是：中国制造业已经走到世界前列，能够与欧洲、美国、日本等国家和地区的企业竞争。至于说下一步像人工智能会怎么发展，现在还很难判断。但从上一波的技术浪潮来看，互联网的应用与技术导入，中国并不落后。中国的互联网技术应用，不能说超过美国，但很确定的是，已经超过了欧洲、日本。

他认为，国家强调开放，其实这是中国未来发展必然要走的路。这就导致中国企业家势必参与到全球竞争中。“不能封闭起来，整天研究曾国藩怎么领兵打仗，把这个学透了，在中国能够打赢，光靠这个是不够的，得要有一些新的东西。”

消息从远方传来：2024年7月16日，TCL中环与沙特公共投资基金、Vision Industries签署《股东协议》，三方共同投资成立合资公司，推进太阳能光伏晶体晶片在沙特的本土化生产。

该项目的总投资金额约为20.8亿美元，TCL中环持股40%，沙特公共投资基金的全资子公司RELC持股40%，Vision Industries持股20%。项目年产能20GW，落地后将成为沙特本土首个光伏晶体晶片项目，也是目前海外最大规模的晶体晶片工厂。

采访即将结束，我一直在回想：究竟是什么原因让“向产业链上游移动”和“全球化”这两条主线贯穿李东生迄今为止的职业生涯。

或许是1984年，他当上车间主任的那个夏天发现，引进生产磁带上游设备，虽然风险高，但收益更大？或许是1985年，他第一次到达香港，在一间没有窗户的宾馆中办公，却看到了一个更广阔的世界？答案依旧模糊。

李东生不时会回忆起1982年的TCL，那时这家公司还是一个很小的录音磁带组装厂，由惠州市政府出资，厂房是一间破旧不堪的仓库。1993年，TCL生产了它的第一部电视机。

在过去25年的出海过程中，李东生一直在不断学习和解决问题，他把经营企业看作一条“只有入口、没有出口”的高速路。这也使得现在的TCL和他当初创立时的模样相比，变得几乎难以辨认。（财富中文网）