如果你询问大多数善意的人，他们也许能够指出自己的一些偏见。然而我们并不总是意识到或愿意谈论我们所有的偏见。因此，要让一个人放下警惕，承认他们可能没有意识到的消极态度，可能会难得多。

凯洛格学院的管理与组织学助理教授及变革实验室的主任特莎·查尔斯沃思表示，对于企业领导人而言，正视自己和组织内部的隐性偏见不是可有可无的选择，而是责无旁贷的义务。

通过多样化的员工来解决偏见的商业案例早已确立：具有不同背景和观点的团队表现更好，也可以让公司更好地服务于多样化的客户群。这意味着领导人要确保营造一种环境，使每个人都觉得能够在自己的岗位上取得成功。

她说：“包容性领导实际上是大多数人的内在目标，无论他们的政治立场如何。这不仅仅是宣称‘欢聚一堂’，而是‘我想成为富有同情心和强大的领导人，确保每个人都可以尽力工作。’”

查尔斯沃思分享了五种识别和解决工作场所隐性偏见的方法，以确保组织能够蓬勃发展。

观察周遭环境

在任何组织中，领导人都要肩负起创建包容性文化的责任，为此，企业领导人需要反省自己的偏见。但是考虑到这可能令人极为不快，查尔斯沃思建议他们从环顾四周开始。

她说：“通常我给人们的第一条建议，就是注意周遭环境中的偏见，甚至是其他人表达的偏见。在我们开始扪心自问，看到自己的缺点和决策之前，通常更容易注意到他人的缺点。”

查尔斯沃思列举了一家连锁酒店的例子：一位客人在其一处分店使用自动手巾和皂液器时，发现传感器无法使用。该客人认为，这可能是因为他们的皮肤是黑色的，对红外传感器反射光线的方式与白人皮肤不同。查尔斯沃思回忆道：“当时管理层恍然大悟：‘天哪，我们从来没有想过这个问题。’”这是一种无意的结构性偏见，却影响了酒店的员工，无疑也影响了酒店的客人。

虽然我们不知道酒店管理层做何具体处理，但在最好的情况下，这个发现将鼓励高层领导检查他们的运营和决策中可能还隐藏着哪些其他形式的偏见。卫生间是否方便行动不便的人士进出及使用？他们的招聘流程如何？皂液器的启示可能会引发该连锁酒店在全公司进行一系列问题的审计。

然而，查尔斯沃思警告称，这些努力仍然无法让领导人就此高枕无忧。

她指出：“我总是说，从结构开始，因为人们很不情愿审视自己的内心并发现自己的缺点。但是不要在结构上止步，因为它们可能会成为你的拐杖。”

找一位值得信赖的同事来指正

识别偏见不一定是独自行为。查尔斯沃思说：“它不是只要我们坐在黑暗的房间里，沉思自己的所有缺点。”事实上，对于这样一个心理上充满挑战性的过程，找一位值得信赖的同事从旁助力会有帮助。

“人们不喜欢改变自己的想法，反思自己的缺点和盲点确实很不舒服。”她继续说道。“因此，找一个你相信是诚实又真诚的朋友，让他们开始挑战你的一些信念、你在会议上说的话，或者你做出招聘决策的方式。”

只有当人们觉得自己是在一个心理上安全的工作场所工作，并且可以提出不同的观点或对信息进行驳斥时，这一步才有可能实现。但是结果可能出乎意料。

查尔斯沃思从自己的生活中举了一个例子。她喜欢运动，从小就是一名竞技舞者。当她建议同事进行的团队建设练习往往是体力活动，比如徒步旅行或冲浪。她没有考虑到，对于那些身体状况、能力或与体力活动关系不同的同事而言，这些选择可能没有吸引力，或者根本做不到。同事对她的假设提出质疑，告诉她：“你知道，不是每个人都能做到。”这让她有机会发现自己的隐性偏见。

“那些挑战的时刻真的很好，敦促我思考，这些偏见是从哪里来的？根源是什么？我要怎样开始根除这些偏见，而不总是需要有人来指正？”

承担责任

在查找整个组织的偏见时，结构很重要。但也要记住，这些结构是由个人组成的。查尔斯沃思以无法识别黑皮肤的皂液器为例，当人们决定安装时，并没有先在不同的肤色上进行测试。

随着企业在运营中采纳自动化和人工智能，确保问责（即便是对于看似结构性的偏见）也将变得更加重要。例如，自动简历筛选可能会导致候选人库中没有任何女性或少数族裔背景的人。

“尽管这些算法是结构的一部分，但还是有人决定如何训练算法以及使用什么数据来训练。”查尔斯沃思说，比如为算法提供一份好简历的示例。她表示，指出结构性偏见可能比较简单，也不太可能让员工产生防御心理，但是“我们不能停在那种舒适的状态过久。我们必须记住，结构是由个人组成的。”

将其融入文化结构中

为了消除偏见，领导人还可以通过将多样化努力融入公司文化的结构，把握一切机会来强调多样化是组织的一项核心价值观。这可以采取多种形式，包括视觉提醒、使命宣言，以及纳入公司运营的多样化努力。

也许一家公司已经在招聘流程中采取了具体措施来招募多样化的团队。但对于一家面向客户的公司，领导人也能够谈论服务对象的多元化。查尔斯沃思建议，他们可以提醒同事，公司的使命是为不同信仰、能力或性别的消费者群体提供服务。

公司还可以使用视觉提示，例如用彩虹色的公司徽标来象征同志骄傲，以传达广泛认同的价值观。查尔斯沃思说：“这些提示可能只在表面作用，但却是反映更深层次价值观的象征。”

领导层还能够利用他们的个人网络来确保这些价值观渗透到整个公司。

“如果你是领导一个团队的高管，那么让团队开始利用他们的网络，将这些信息也传播到他们的每个团队中。”她说。“所有这些都是微妙的组织提示，经过多次重复，就会成为组织结构的一部分。”

保持消除偏见的动力

对于各种年龄的领导人，发现并解决偏见的能力都很重要，但是对于年龄较大、任职时间较长的领导人来说，可能尤其重要。

查尔斯沃思指出：“随着年龄增长，我们的习惯变得更加根深蒂固，原因有很多。”包括执行功能和流体智力的变化。“我们更依赖习惯，而不是新的体验。”

任职多年的高管可能还觉得，他们的经验可以让他们自动行事。但这种心态很容易让人忽视偏见。

查尔斯沃思说：“他们不会注意到皂液器对黑人同事不起作用，因为他们会想：‘30年来它一直对我有用。’这些领导人甚至可能抵制改变。”

她再次鼓励领导人从审视结构入手，但当需要进行内心反思时，他们可以与年轻的团队成员搭档，进行“反向指导”。例如，最近两年入职的员工能够对组织提供不同的视角。这种指导应该在正式的规则下展开，以获得有用的见解，同时确保年轻员工有足够的安全感，可以坦率直言。

查尔斯沃思说：“构建一个制度流程，其中较年长的经理，也就是在公司工作了30年的领导人，必须向仅在职两年的员工提出问题。”这个过程不必是对抗性的，或者甚至不必是明确的批评。它可以包括一些简单的问题，比如：你注意到了什么？我应该改变什么？你看到什么模式？如何更新这些模式以解决无意识的偏见？

“即使他们没有直接质疑导师的做法，只要说出一种在组织中完全不同的经历，就足以让拥有30年经验的导师开始自我反省。”（财富中文网）