作者：THOMAS A. STEWART

    有一位智者一直在考虑一个群体——公司、部门、小组、诸如此类的组织——怎样才能比其他群体干得更巧、更持久、而且也更好。他的设想——早就在酝酿之中、早就在传播之中、但长期被忽视的设想——提供了一个研究如何改进公司经营情况的新鲜而可行的路子，使人耳目一新。

    这就是道格拉斯•恩格尔巴特(Doudas C．Engelbart)。他经营一个叫作引导研究所(Bootstrap Institute)的企业。他的办事处设在加州弗里蒙特真是太合适了。这个小城因探险者约翰•查尔斯•弗里蒙特而得名。弗里蒙特以“开拓者”而著称，他在征服加利福尼亚的墨西哥战争中扮演了一个重要角色，是共和党的第一位总统候选人。71岁的硅谷传奇人物恩格尔巴特也是一位开拓者。

    引导研究所占用逻辑电子公司(Logitech Corp)的一个小办公室和几个小房间。逻辑电子公司让恩格尔巴特无偿使用这些房间，这也是应当的：该公司生产计算机鼠标，若非恩格尔巴特发明了鼠标，那就根本不会有这项业务。确实，许多财富之源都是恩格尔巴特的创见：他发明了在屏幕上同时使用多个窗口、发明了群组软件和超文本 (即成为环球网基础的节点连接系统)，也是在电子邮件中增加文件和图表的第一人。1969年11月，美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的文特•瑟夫和另一些人在互联网络的先导者——阿帕网上发出第一批信息，接件人就是道格拉斯•恩格尔巴特，他当时在该网络的第二个节点——斯坦福研究所工作。即便在那时，计算机联网的可能性对这位奇迹创造者来说也已经是旧闻：自1951年以来，他就一直在考虑这个问题，而那时全世界的计算机总共也不过20台左右。

    然而，恩格尔巴特最感兴趣的其实并非技术。他说：“我因技术而闻名，但我总是对人们说，不，技术只是我所追求的目标的一部分。他正在追捕一只更难捕捉的狐狸：“如何增强人的协作处理复杂问题的能力。”不是解决问题，请注意：而是增强处理问题的能力。就此而言，计算机是一种工具，它注定要比——在恩格尔巴特看来——印刷机或对铜的发现——更重要。它的真正价值在于，它使改变和改进人在解决复杂问题时的脑力劳动方式成为可能。

    显示“未来冲击”的电压表上的指针已经指向危险区域，而且没有回落的迹象。因此，当前一个最复杂的问题就是，在一个公司和它所处的环境迅速变化的时候，要确保这个公司能顺利运作——甚至还要不断地改进。同在印地安纳波利斯开车不同，在《财富》杂志最大500家公司排行榜上，是没有预定的中途停车点的。

    因此(请慢读，下面的句子很拗口)：最需要增强的能力是藉以提高能力的能力。你必须在增强改进能力方面进行改进一一同时还要使公司不断发展。你如何做到这一点?

    恩格尔巴特喜欢从基础结构方面考虑问题，这样的结构有两个。第一是 “能力基础设施”，我们藉此进行工作：这幢大楼，这些同事、客户、实验室、计算机、卡片盒、人际关系中的“核心能力”、包装、招聘一一对你们来说一切最核心的东西。能力基础结构的范围包括一些专业方面，如操作Okuma柔性加工系统，也包括一般的能力，如懂英文或者因此而懂一些发送传真之类的知识，这要看你想把网撒多大。

    管理人员将大量的时间花在能力基础结构上。他们设计组织、编制程序、学习和传授技能、灌输看法——这些是“人的系统”的所有组成部分。然后，他们再把这个系统同一个由机器、设施和交通工具组成的“工具系统”相结合，从而加强它的能力。有时，工具能改变人的系统：例如，要使一个计算机网络或一个柔性加工系统最大限度地发挥作用，你可能想修改组织图，或改写程序菜单。如果说这听起来似乎像社会系统和技术系统之间那种常见的区别，那确实也是这样，但较之组织机构，恩格尔巴特更重视技能——知识财富和工具。

    但是，还有第二种基础结构，管理部门对它的注意不够。这第二种结构就是“进行改进的基础结构”，也就是一系列提高组织效能的活动。它们同样也有人和工具这两个方面。我们没有忽视进行改进的基础结构，但我们对它的重视远远没有达到应有的程度，特别是在变化迅速的时代。有机械师那种喜欢把东西拆散的习惯的恩格尔巴特对此有一种解释。

    恩格尔巴特说，公司里的活动有三大类。“A”类活动与你所销售的东西直接有关——研究与发展、营销、销售、制造和运输。对这一切，你有一整套管理和控制体系，如逐级报告制度、审计制度和你据以决定投资方向的预算和计划制度，这些都是管理的基本要素。它使能力基础结构顺畅运作。在“A”类工作方面的投资(增加新的生产线，开设新的商店)能够提高盈利，但不能提高赢利的能力——能提高总额，而不能提高百分比。

    其次便是“B”类活动，即为改进“A”类工作所做的事情。当你花一大笔钱以电脑辅助设计软件取代铅笔和直尺时，当你委托一个小组重新配置人力资源、或者给仓库里的每一件货物标上条形码时，你所做的正是“B”类工作。这些工作都有利于进行改进的基础结构。它们往往都是一些项目计划。你了解它们，你管理它们，它们可能是预算中特殊的一项，但它们最终还是被列进预算。确实，过去10年中的一个重要趋势，就是使“A”类工作自动化，或把做这类工作的责任下放到第一线的员工，让管理人员有时间去做“B"类工作。在这方面进行投资——比如说为缩短生产周期而投资——可以提高利润的百分比。

    问题出在“C”类活动。照恩格尔巴特的说法，这类活动涉及“提高这个组织做‘B’类工作的能力”：为了使你做好在改进方面进行改进的事情，它们也属进行改进的基础结构之列。它们提供了真正的杠杆，因为它们不仅提高了你所获利润的百分比，而且提高了它们藉以构成的比率。

    等一等，请举出三、四种“c”类活动的例子——开始…

    举不出多少，是不是?恩格尔巴特要说的正是这一点：大多数组织从不周详地考虑如何提高它们进行改进的能力。它们甚至不能举出“c”类活动来。如果它们有时做这类工作——它们确实也做这类事情——那纯属偶然，而不是有意识的安排。

    我想详述的就是这种“c”类工作，但我首先要谈的或许很逗乐、可以解释这种古怪的能力。你们也许记得，艾略特(T.s.Eliot)在一部作品(Old Possum's Book of Practical Cats)中主张每一只猫都必须有三个名字。你们可以把恩格尔巴特提出改进公司经营情况的A、B、c活动看作相当于给猫起三个名字。诗人写道，第一，“应该有一个家人日常叫它的名字”——“A”类活动，其中有一些可能相当复杂。此外，艾略特告诉我们，“一只猫还需要一个特别的名字…否则它有时怎么能把尾巴直竖起来？”——在特殊场合下进行的一系列“B”类活动。但是，一只猫还有第三个名字，这个名字只有它自己知道；一只沉思冥想的捕鼠动物，紧闭着眼睛，脑子在飞快地转著，艾略特说，它正在琢磨这第三个名字的迷一般的秘密。这些就是“C”类活动：不可言传，难以名状，近乎魔术。我扯远了。

    以下是一些“c”类活动的例子；以提高公司内部传递信息的效率；提高迅速了解竞争形势的能力；提高搞试验计划和项目的能力(如选择能最大限度收回投资的恰当的试验项目、使它们更快地上马、并更好地推广)。

    企业界已开始建立工具系统，以支持“C”类活动。在我写了有关知识数据库的文章以来的一年里，内部网址、Lotus Notes数据库和数据仓库有了长足的发展。恩格尔巴特本人早在60年代就发明了一种有点像今天的内联网络的结构，到1978年，他已用这一结构将后来成为麦道公司一部分的蒂姆沙尔公司(Tymshare)的电信系统和电脑系统联系在一起。不论是那时还是现在，技术可以通过建立一个人们可以共享信息和现成经验的宝库，来提高集体的知商。    

    然而，人的系统滞后了。恩格尔巴特说，最重要的“c”类活动是鼓励并资助交叉功能的“改进能力的群体”，这个群体明确地负有提高改进能力的共同职责。  

    要理解这是什么意思，不妨想一想装在机器上、起着调节作用的控制装置。我们有不少起控制作用的机构——董事会、执行委员会和审计部门。我们所需要的是加速装置。

    哈利•戴维森汽车公司有一个这样的装置。除了通常的那一整套控制系统之外，首席执行官理查德•蒂尔林克设立了一个由20人组成的特别程序委员会，它对总裁杰夫•布勒斯坦负责．它包括来自所有三个“小组”的人：一个由8人组成的“生产产品”小组，其日常工作涉及制造、设计、材料、后勤等事务；一个由7人组成的“创造需求”小组(商品经销特权、推销、  驾驶俱乐部)；还有一个5人工作小组。这些小组的成员都是高级经理人员，他们每个月至少开一次会，提出和分析有关改进企业和开设新业务等事项的设想，并对这些设想作出决定。一个包括布勒斯坦在内的8人核心小组也是至少每个月碰一次头，处理最重要的设想；其成员由小组外的同事推选，任期两年。这些小组几乎有无限的决策权；这就造成了一种气氛，在那种气氛之下，明确的目标就是不断力求改进，避免料想可能将会是缓慢的领导过程，在那种过程中，由于职能经理一个接一个地提出他们不能做某事的理由而不得不推迟作出决定。

    对于要加强其改进能力的能力的公司来说，哈利-戴维森公司的这些由来自不同部门的人组成的智囊正是它们所需要的加速装置。单有项目和特别工作小组还不够，如果人们不能吸取教训并将它们转化为进行改进的更好的办法，那么，世界上所有的工具和技术都无济于事。对此，恩格尔巴特说：“你需要谈一谈关于群体的问题。”

    译者：吴学华