作者：Gary Hamel

    要是问耐克公司首席执官菲尔•奈特最喜欢做什么，他会毫不犹豫地说：他最喜欢打破常规。早在60年代，他断定进行慢跑锻炼的人肯定会出高价买优质跑鞋，他因此而采取的行动使沉寂的制鞋业发生了一场巨变。到80年代，他又把他红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器，新闻媒介充满了激进的商业广告，这些广告重在突出感受、而不是突出产品本身。如今，当传统的运动鞋市场的竞争变得越来越激烈时，他又把耐克公司变成了一部巨大的体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。

    近来，耐克公司的股票有一些大起大落。但是这些年来，奈特反常规的行为给股东们带来了好处。自1986年以来，耐克公司的股票收益率每年平均增长47％。取得了如此之高的收益之后，奈特成了美国工商界限制慎严的小圈子中的一员。在1986年到l 996年期间，在本刊排出的全美最大1000家公司中，只有1 7家公司做到了股票收益率年增长35％，或35％以上。他们的秘密何在？如果深入研究这些财富的创造者的工作，人们就会发现大多数公司收益率得以提高的原因是，它们彻底改变了本行业的竞争基础。或是创造了全新的行业，或是完全改造了现有的行业。

    不仅耐克公司是这样，霍姆德波特、Amgen、英特尔、康柏、哈利•戴维森、ChamPiOnEnterprises以及我们这张超级明星表上的几乎所有其他公司无不如此(见表)。以哈利•戴维森公司的首席执行官理查德•蒂尔林克为例：他在80年代有了一个想法，他要向他的摩托车公司以外更广阔的天地发展；于是，他的公司开始出售满足美国人怀旧心理的产品，结果一炮打响。Amgen公司的戈登•宾德打破了生物技术行业的所有规则，把他的基因研究集中在钱能够买得到的最好的技术上，而不是把注意力集中在顾客身上。结果便是在过去十年中，年均总收益率为68％，这样的业绩在本刊全美最大1000家公司中首屈一指。

    就连那些似乎单单以管理取胜的可口可乐和通用电气公司也在以微妙的方式改变规则。例如，可口可乐公司大规模地调整了它的全球罐装业务，使公司的销售能力大增：它在全球的30％以上的业务现在控制在九大罐装公司的手里，可口可乐拥有这些公司的股份。

    敢冒风险、打破规则和标新立异历来是重要的因素，但它们在今天比以往任何时候都更重要。我们处在一个断续性发展的世界之中，在这个世界里，数字化、自由化和全球化正在深刻地改变着工业的景观。我们所看到的是新的经济生活形式正在迅速发展：数字化虚拟机构、国际财团、互联网上交易和无处不在的广告。毫无疑问，目前正在发生的经济巨变必将推动人类在未来几十年内创造极大的财富——就像上一个世纪之交的时候，农业经济完成了向工业经济的转变，结果创造了大量的新财富一样。但是，未来的新财富将由谁来创造？在通向未来的道路上，谁将成为挡风玻璃，谁将成为被括下来的昆虫？

    除非今天的这些名牌公司学会改造它们自身和它们的行业，否则，新财富中的很大一部分将由后来者创造。今天的首席执行官们已本能地意识到了这种严酷的事实。MCI和盖洛普公司对美国550位首席执行官进行的一次调查表明，38％的人说，在过去的十年中，后来者——不是传统的竞争对手——最充分地利用了变革所带来的优势。在被问及后来者是如何取得成功的这一问题时，62％以上的调查对象说，那是因为它们深刻地改变了游戏规则。只有3l％的人说，后来者的成功在于它们更善于管理。最后，大部分被调查者认为，在今后十年，他们所面对的最强的竞争者将是后来者，而不是老对手。这表明，企业领导人都痛苦地意识到他们的义务和责任都与过去不尽相同了。

    虽然今天的大多数领导人都知道他们必须改变游戏规则，但很少有人知道如何在自己的公司进行一场革命。假设不能把菲尔•奈特从耐克公司挖走，那么，唯一的选择便是把战略创新的精神释放出来。我给战略创新下的定义是，在现有的行业改变竞争核心的能力以及创造全新行业的能力。这将成为世界各地公司下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性化的世界里，只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。

    一直不断有越来越多的公司在证明这一点。在美国的百货业中是谁在创造新财富？过去十年中，虽然宝洁、克罗 格公司和其他一些传统的大公司创造了很多财富，但是在这个行业中的波士顿市场、斯塔巴克斯咖啡公司、乔氏贸易公司、派特科公司、康纳格拉公司和沃尔•马特公司这些创新者创造的财富更多。当百货业中的守旧的公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。例如，斯塔巴克斯咖啡公司把在超级市场上滞销的商品——例如咖啡——改装成各式各样的品种，开始在时尚商店销售，从而打开了一个崭新的市场。

    汽车行业中创造新财富的将是哪些公司？反正不大可能是通用汽车、福特、日产克莱斯勒或者它们传统的经销商，除非它他们制定出新的战略，相反，创造新财富的却是像CarMax、Aut0-By-Tel、Auto-Nation USA和Diver’s Mart这些以消费者为基础改变了汽车零售和经销形式的公司。以Auto-Nation USA公司为例，该公司首席执行官韦恩•休伊森加曾经想对汽车做一些麦当劳公司对汉堡包所做的事情：通过创造一个享誉全球的名牌来巩固这一行业。

    再举一例，在1995年4月至1996年4月期间，与互联网络有关的公司的资本总额从几乎是零的水平增加到了将近100亿美元。Yahoo和网景通讯公司是利用网络创造价值的新公司中的两家。不错，现在还不知道在这样变化莫测的行业中，这些公司能否继续发达。但是看来这些与互联网络相关的很大一部分新价值不大可能为优利公司、  计算机科学公司、或富士通公司之类的计算机行业传统的公司所获取。

    让我来提一个看法：在寻求创造新财富方面，我们已经到达了循序发展的终点。质量、成本、上市时间、改进工序—这些部很重要，但是，我们的收益在不断下降。福特公司也许能够把组装汽车的时间再缩短一、两个小时—它的日本竞争者也许会迫使它这样做。然而，如果新的竞争者彻底改进了对新车和旧车的零售与服务，那么，福特公司的逐步的改进就没有多大的意义。股票回购、把合并的企业拆散、重新没计程序、或收缩企业规模，也不会创造出新的财富。它们至多只能防止利润下降。它们或许能使陈腐的战略和落伍的公司苟延残喘，但它们不能创造出新的业务、新的收益源流和新的财富。

    这就使人不禁要提出一问题：如果创新战略能够推动创造新的财富，那么，今天的大多数公司为什么不把实施这样的战略放在最重要的位置？例如、在McI／盖洛普所进行的调查中，大多数的首席执行官说，在过去几年中，他们的主要竞争对手的战略变得越来越相似，而不是越来越不同。在许多行业，在市场主导公司间战略趋同的情况下，很多公司都感到了“白炽化竞争”的灼热程度。虽然速度和灵活性是企业成功的关键，但仅有这两点还不够。为了躲避——哪怕是暂时地——这种堑壕战，必须打破本行业的规则，而这决非易事。这需要有能够列以下传统的观念提出,疑问的领导人：

    神话：行业分析是制定战略的关键。打破规则者知道，现在越来越难以精确地确定一种行业的范围从哪里开始，到哪里为止。金融服务、电信、保健和其他各种各样的行业都是这种情况。“你是从事哪一行的？”这个问题现在变得越来越难以回答。

    神话：应该把眼睛盯住直接竞争者。过去，要区别谁是对手谁不是对手相对来说比较容易。如今要把合作者同竞争者、供应者同购买者区分开来就比较难了。打破规则者知道，竞争已经不像从前那样简单了。对许多公司来说，区分好人和坏人是越来越难。

    神话：在战略上，你所面对的是全世界。大多数经理人员都认为他们能在很大程度上控制企业的发展方向。然而，今天精明的领导人知道现在很难确知公司的起止边界——而今，临时工、外购和长期的供应关系则是普遍现象。一个公司在相关的价值链中可能只“拥有”很小的一部分。在“当今的世界有很多决定成功与否的东西企业是不能直接控制的，那种真正创新的激进战略经完全变得更复杂了。

    认识到眼前的世界已经今非昔比是很重要的，但是这还不够。事实上，人们必须要知道制定公司创造出非传统的财富的战略。令人惊讶的是，战略行业—所有那顾问、专家和企划人员——都不知道如何去做。当然，在见到一项战略时——比如说微软公司的、纽克尔公司的或者是维尔京大西洋公司的战略，谁都知道那就是战略。在见到了成功的事实之后，人们也都会承认那是一项不同凡响的战略。我们也了解规划的“过程”。但唯一的问题是，这个过程并不产生战略——它只产生计划。战略行业的一个小小的见不得人的秘密是，它根本没有关于制定战略的理论。每当我们接触到一项极其成功的战略，我们总是想问：“这是运气，还是先见之明？是这些家伙想出了这些点子，还是他们碰巧取得了成功。”

    有一点必须牢记：真正有创见的战略往往是——我是说往往是——侥幸的先见之明所带来的结果。然而，先见之明并不产生于真空；它产生于由以往的经验、巧合的趋势．意外的交谈、偶然的沉思、事业的转换和未竟的抱负所构成的沃土之中。但问题仍然是我们能否做一些事来提高能够产生战略的土壤的肥力？我们能否使奇迹发生？或者至少促使它发生，我想是可以的。

    一个好的起点是提出一套关于制定战略的深刻的理论。很明显，战略制定不是一件“事情”，也不是一个过程。相反．它必须是一种具有扎实功底的能力——一种了解本行业实际情况、然后扭转这些情况、并预想可能出现的新机会的方式。

    战略制定不是一年一度的祈雨舞，也不是十年一次的咨询计划。制定战略需要有深厚的功底，就像全面质量管理、缩短订货一交货周期以及向客户提供完善的服务一样。正如我们能够对业务过程进行重大或微小的改变一样，我们也可以改变业务的模式。这就是如何创造新的财富的方式。

    下面是企业借以从根本上重新考虑其宗旨的五个办法：

    新的声音。公司不能把握未来，不是因为它们肥胖或懒情，而是因为它们失明，一种基因遗传性的失明。陆地对鱼来说是一个谜——鱼的基因条件使它不可能了解陆地。当鱼了解了陆地之际，往往已经为时太晚。许多公司在基因方面的缺陷使它们看不清预示着未来的趋势。一些公司由于缺少基因方面的多样性，因此不能首先看准、继而利用各种趋势和中断，而这些条件可以用作创造新财富的杠杆。

    新的声音，也就是新的基因材料必须引进到制定战略的过程之中。多样性是生活发展的需要；新战略的出现也需要多样性。前不久有一位记者问我IBM公司有没有希望在信息革命的下一个阶段走在前列，就像在初期阶段那样？我说，要作出这样的判断，我需要知道IBM公司100位最高职位的管理人员中有多少人是在美国的西海岸长大的——那里正在创造计算机行业的未来，以及他们当中有多少人现在的年龄在40岁以下。如果高级管理层中有四之一或三分之一的人在40岁以下，而且对信息工业具有西海岸的眼光，那么，IBM当然有那种希望。但是，有一点很明显：如果IBM公司想在信息工业恢复它在思想方面的领先地位，它就需要有新的声音为它的战略作出贡献。值得称道的是，在过去几年中，IBM公司已大大增加高级管理阶层中的多样性。它在基因方面的多样性远远超过了五年前。

    新对话。战略制定不仅取决于声音的多样性，而且也取决于这些声音之间的联系。战略的形成需要有新的对话——打破了职能、技术、等级、业务和地理界限的对话。有一点是确定无疑的：如果一个公司里固定不变的10个人或15个人连续五、六年以固定不变的方式对战略进行固定不变的对话，那就不可能产生新的洞察力。战略的制定取决于创造一个丰富的和复杂的对话网，这个对话网能打破原先孤立的一些小的知识区的界限，并造成洞察力的新的和意想不到的结合。

    并非所有的谈话和倾听都等于深刻的谈话。要进行有意义的谈话，谈话者必须造成某种共同的环境——他们必须在一定程度上“进入对方的世界”。这需要时间。谈话不能匆匆忙忙。交谈的内容不能框得太死。它们当然不能硬塞进典型的制定计划的过程，或塞进在豪华饭店的两天的战略“休整”。

    一项新的战略总要经过很长的时间，才能经过层层的官僚机构，到达能够分配力量的管理层，我们往往为之叹息。在一些不同的时期，许多公司为这样的战略设立了“孤儿院”——典型的名称是“新项目部”。但是，可以想象出这样一个制定战略的过程，在这个过程中，要把高级管理人员(掌握全部人力和财力的人)直接同那些通常无权参与战略制定过程的人——居于这个领域之外的年轻人或新来者——放在一起。问题的关键在于难以就机遇和命运进行深刻的和有意义的交谈。新的创新战略的设想要花两年时间才能沟通到迟钝而缺乏悟性的经理那里，这是毫无道理的。从有了洞察力到作出承诺，其间的道路不一定都像在大多数公司里一样那么困难重重。

    新视角。一个人的智商是不可能提高的，但是帮助一个人以新的方式看世界却是可能做到的。如果你曾经选修过一门经济学课程的话，开头你大概不会喜欢它。但是有一天某样东西咔嗒一声响，你便开始以一种新的镜片看世界。你突然明白了利率是怎样确定的，供求关系是如何决定价格的，影响汇率的有哪些因素。你感到茅塞顿开。

    制定战略需要有新的看问题的方法。重新确定一个公司最适合搞哪种经营是一种看问题的新方法。同样，从不同的角度来看你的产品和服务也有助益。例如，oracle公司希望开辟一种围绕个人电脑的全新业务。怎样做？先要对个人电脑作一番研究，然后再设法将形式与功能分开。作为一个消费者，你并不想要一台个人电脑；你只想利用信息的功效(就像你想利用电的功效一样)。oracle公司的目标就是以一种与目前的个人电脑完全不同的形式提供这种信息服务；这家公司正在研制一种软件，这种软件在一台500美元的装置上就能满足大多数人对信息的需要。

    但是，能带来这种顿悟的不仅是新的镜片，一种新的有利地势也有这种作用。有时，一个公司站在它所在的位置上根本看不清未来。现以诺基亚公司为例。这是芬兰的一家生产移动电话的公司，它远在北极的边缘。这种地理位置可能不利于它追踪这个星球另一边的生活方式的趋势，而这些趋势可能最终重新确定它的业务。一个可能的解决办法——派出芬兰的设计人员去美国加利福尼亚州的威尼斯海滨，去伦敦的国王大道，或去这个星球上出现了新的生活方式和时尚的其他地方。将这些设计人员置于新的文化环境之中；改变他们取得经验的基础。在全世界寻找灵感的做法帮助诺基亚公司走出了新路子。一个例子：诺基亚公司的设计人员想出了生产彩色——大红色、黄色和蓝色——电话机的点子，这为该公司开辟了一个全新的市场。

    制定创新战略的机会是不会出现在枯燥的分析和数字计算的过程当中的——它们只能出现于新鲜的经验之中，只有有了这种经验才有可能产生新颖的先见之明。正如歌词作者吉米•巴菲特简洁的歌词所言，“改变高度，改变态度。”当然，要改变看问题的视角，不仅要靠把人派到不同的地理环境中去，同时也要将他们置身于不同的行业环境之中。例如，安然天然气公司——被普遍认为是世界上最有创新意识的能源公司之一——正在从金融业的有利地位重新审视能源工业。安然公司天才的年轻人建立了一套以计算机为基础的先进工具，它们使该公司能够利用能源市场的套利机会，并帮助客户处理同购买和出售各种能源相关的金融危机。休斯敦与华尔街会合了。

    新激情。我们往往会忽视战略制定中的情感的一面。如果说战略在部分程度上与集体的目标和共同命运感有关，那么，我们在战略制定方面是不是需要明确承认这一点？比如说，有没有人在具体地研究承诺这一问题？我所说的承诺不是指高级管理人员在财力方面所作的承诺，而是指被要求为执行一项新战略而献身的公司基层的那些个人在情感方面的承诺。

    问题在于一个公司能不能缩短使员工对一项新战略作出承诺的时间、从而缩短从思想到行动之间的时间？我认为，加强这种承诺的一个办法是使整个企业的员工深入地参与战略制定过程。我要说，在决定员工们为之努力的企业的命运时，个人应该有发言权。

    当然，高级管理层会担心，让这么多人参与其中定会造成混乱。但是，从根本上说大多数个人都需要秩序。当首席执行官让较多的人参与战略制定时，情况开始时会显得非常混乱，但是，到一定的时候，需要秩序的这种自然趋势就会占上风，个人便会开始为恢复秩序而积极努力。会出现一个转折点，寻求异议的过程开始转变为寻求共识的过程，于是一种新的集体的观点便形成了——这个观点比原来的关于公司“战略”的正统理论更丰富、更复杂、更深刻。既然在像质量之类的问题上有可能做到让数千人积极地献计献策、而同时仍能保持一致，那么在战略问题上为什么不可能取得同样的效果呢？

    我相信，从内心深处来说，几乎人人都对发现和新鲜事物有一种强烈的激情。我们喜欢换新饭店、到新的地方去度假、寻求各种各样的新体验。我常常发现，在看到一个企业要求其员工参与决定他们共同命运时员工们所迸发出来的激情总令我惊叹不已。今后我们必须使员工们有更多的感情上的投入。我可以向你们保证，哪怕是最普通的产品都可能用意义和目的把它们包装起来。请听查尔斯•施瓦布公司首席业务官戴维•波特拉克是怎么说的：“我们的员工把自己看作帮助客户实现经济梦想的保护人。”嗬，当地银行的出纳员上次这么想是什么时候？对所有渴求创造价值的战略家和公司领导人——讲良心!

    试验。激情和先见之明也只能使你走到这一步。当实施一项战略时，最终的目标也许是明显可见——“我要登上那座山”——但是，从起点看去，这条路上很长的路段可能都无法看见。要想看清前面的道路，唯一的办法就是开始前进。因此，制定战略离不开预见性和激情，也在同等程度上不开试验。

    许多企业为了追求效益都省略了试验。我经常问经理们的一个问题是：“你能说出你们公司正在进行的20至30个你认为可能从根本上改变公司的小试验吗？”在大多数情况下答案都是不能，因为根本就没有什么可说的。

    在新的经济中，我们正在努力探索可能性这个广阔空间——遗传学将如何改变医学、生物技术将如何改变化学工业、边缘技术将如何改变一个大学的看法，等等，等等。IBM公司提出了一个问题：“互联网络将如何改变工业结构？”IBM公司为研究这个问题动用了多少专家权威和顾问、花了多少金钱，这都不重要；这个问题至少仍有一部分不清楚。试验的广度必须与这个公司所面临的未知事物相关联。IBM公司需要进行更广泛的试验。

    美国通用电话电子国际有限公司(GTE)首席执行官肯特•福斯特是这样说未知事物的：“我们正在谈论的是仍在发展中的产品，它们的市场正在形成之中，生产技术也是日新月异。”任何一个要为度过极度的混乱——也就是新经济——确定一条路线的管理人员对这样的说法肯定不会感到陌生。很明显，在这种情况下，试验是一个必要条件。正如苹果公司从它开发牛顿计算机(一种最初有望成功但终于失败的便携式计算机)的遭遇中所痛苦地体会到的那样，大胆不能代替对你的市场的研究。

    一个公司所做的试验越多，它就能越快地准确地了解哪种战略可能奏效。目标并不是制定出“完善”的战略，而是制定使我们向正确的方向迈进的战略，然后再通过迅速的试验和调整来逐步改进它们。

    这将使我们处于什么状态？我坚信，为员工和股东创造财富的最佳途径是改进我们在制定和实施创新战略方面的努力。我认为，我们应该少花点时间来制定作为一件“事情”的战略，多花点时间弄清形成这一“事情”的先决条件。科学正在不断揭示我们生活中深隐的秘密。我们必须加倍努力，探究企业活力的根源。

    译者：吴学华