通用汽车：加速前进

要想得到可口可乐的配方，你会在亚特兰大的银行地下保险库中获得。如果你想找到英特尔微处理器的设计蓝图或者默克公司的药品的配制说明，也许会在某处锁得严严实实的文件柜中找到。然而，在通用汽车公司——在本年度又一次成为世界上营业额最大的企业——要想把关键信息隐藏起来却不太容易。公司单辟出一些房间作为仓库，来存放各种示意图、图表和照片，这些资料都打上了“通用汽车密件”的字样，是它生产汽车的灵魂。这些密室，以及公司设计室多年来一直不准外人进入。但在二月我有幸入室参观。对我倒没有什么限制，只是参观的时间很短，我也没有能拍下任何照片。最重要的地方当是“精确跟踪室”，它坐落在密执安州沃伦市一个工业化郊区、通用汽车工业园区的一幢有50年代特点的平顶建筑的地下室中。“精确跟踪室”里有一张长45英尺的壁图，上面绘制了42种新款汽车的生产计划，这是通用汽车公司的至宝，是它用三年心血酿成的果实。这些计划根据时效、质量、财务情况分类，按照其复杂程度以颜色编号：一项重要的重新设计项目用鲜黄色表示，一辆全新的汽车则用蓝颜色标记。

十大名校体育比赛的球迷们将会认出鲜黄色和蓝色是密执安大学标志的颜色，而且这确实也是最近在通用汽车公司中盛行的类似啦啦队的鼓动精神。公司不再在破产的边缘上摇摆不定，到1996年底，它在银行的资金达140多亿美元。正如一年以前本刊预测的那样，它开始着手把非汽车业务转让出去，防务电子业务将以90亿美元转给瑞森公司，而且还打算把20％的德尔福汽车零部件业务公开上市。国际业务十分活跃，金融服务公司也是如此。

只有一个大问题：通用汽车丧失了国内的优势。它在北美几乎没有赚到什么钱，在那里它产品的成本比竞争对手和一些不知名的品牌要高。它的轿车赚不到一点利润，而卡车尚有利可图，但通用汽车的卡车产量在总产量中的比重比福特或者克莱斯勒要小得多。

去年，通用汽车公司其他部门创造的出色业绩却被北美业务部削弱了，该部负责在美国、加拿大和墨西哥生产和销售汽车和卡车。美国市场份额连续第五年出现收缩。从未好过的劳资关系下降到战后的最低点，联合汽车工会的罢工使通用汽车无法达到30万辆的生产水平，损失了12亿美元的税后收入。总的说来，北美业务部带来了做不足道的1.2％销售利润。如果不包括德尔福零部件业务——通用汽车从3月份就这样做了——北美业务部的利润降到了0.8％。这与通用汽车5％的目标相差甚远。

尽管出现大混乱，通用汽车公司期待北美业务部将在1997年度取得重大进展。“这将是十分了不起的一年，”59岁的董事长兼总裁杰克•史密斯直言不讳，他因节食中体重减轻5磅，看上去略有憔悴。他的话言之有据通用汽车公司将有14款新车面世，它将其总销售额的25％。新车设计得更加精巧，制造得更加美，造价又比过去的车低廉。尽管竞争环境激烈，新车的推出正值经济健全的时期。通用汽车公司在卡车销售上将与福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司决一死战，在轿车销售上要与丰田汽车公司、日产汽车公司和本田汽车公司短兵相接。

在通用汽车公司之外，人们的期待就不那么高了。底特律J-D-鲍威尔公司的一位经济学家保罗•巴里欧说：“通用汽车改善了成本结构，理顺了产品的开发，公司的形象也得以提高。然而，通用汽车仍然在这个行业处在落地位。新一代产品质量已经大大地改善了，但是它们在追求不稳定的目标。”像福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司的情况一样，在90年代初期，克莱斯勒汽车公司重新设计小货车和开发出款式引人注目的LH轿车，一下子提高了利润。确实，克莱斯勒比通用汽车小得多。但是单就公司的规模一项并不说明问题。福特汽车公司的规模仅是通用汽车公司的2／3，但是它在北美的业务进展要顺利得多。

通用汽车几乎对每件事都犹豫不决。史密斯的得意门生，44岁的瑞克•瓦格纳身材颀长，是哈佛大学工商管理硕士，他掌管北美业务部。他说：“在1992和1993年，我们尽力救治创伤。在1994和1995年，我们采取了一些重大措施：开发新车、品牌管理、实行精益化管理。在1996和1997年，我们正在出台第二批重大举措：提高劳动生产率、推行全球共享程序及系统以及全球一体化。”对那些完全奏效的措施，有六年的时间来推广应用。

推动这个庞然大物前进为什么如此费劲？通用汽车有它在历史和文化上独特而根深蒂固的不利情况。北美业务部作为管理六个不同的汽车部的一个集合体得到了成长，然而却从来没有真正地管好过。他们经常在激烈的内部竞争中丧失了他们因之结合在一起的共同目标。缺乏团结和工作方向，这个业务部成为外部独立的团体的猎物，他们是供货商、经销商和工会。因此，拥有近50万员工的北美业务部是在没有集中制造、购买、数据处理、广告和市场调研的情况下运营的。我参观了一个名为“顾客满意程度”的密室，里面满是保密级别的评估文件，都是为了强化实克•史密斯的一个目标：让大家齐心协力——也就是他说的“共同行动”。想象一下，如果在通用电气、埃克森和可口可乐公司也发现这样的密室，该是怎样的情景。(史密斯同样用特别简练的词汇来陈述他另外三个目标，即“精益生产”、“利润增长”“全球一体化”。)

被咨询专家称为“放权”的措施却在通用汽车变得一团糟。以冲压工序为例，通用汽车把这样一个简单的制造过程搞得令人难以置信的复杂。近在80年代，冲压被分在汽车和卡车几个部门中，每个部门用不同的冲压设备和模具生产本部门的金属部件。这种按部门加工的方法造成了某些冲压设备一周内仅使用20小时。庞蒂克汽车冲压的某一型号的部件无法装在几乎是一模一样的别克汽车上。现在，金属加工部负责人乔•斯皮尔曼、正在庞大的公司里推行规范化加工，他今年52岁，身高6.6英尺。通用汽车正在花费8.5亿美元，在13个分厂中对模具生产实行标准化，把冲压线57个减少到6个。这就是进步，尽管这还不足以使通用汽车在这方面成为行业的尖兵。斯皮尔曼说，通用汽车公司冲压每吨板材的成本为2700美元，而在丰田汽车公司，仅为2200至2300美元。

通用汽车公司的装配厂有点像冲压阶段出现的机能障碍。1988年推出的庞蒂克格兰披士是通用汽车在堪萨斯城附近的费尔伐克斯市的自己专门的工厂制造的。然而，格兰披士销势下降后，生产由每天二班减到每天一班，工厂因此连年赔钱。如今，费尔伐克斯工厂在结构调整中装备了柔性生产设备，它能制造格兰披士和奥兹莫比新款的Intrigue两种型号的汽车，工厂每天开两班来生产。由于充分利用了这些昂贵的设备，格兰披土扭亏为盈。可是，尔伐克斯工厂仍未达到世界一流水平。在通用汽车，装配一辆庞蒂克需用29小时。到1999年底，工厂希望减低到22小时组装一辆车，而丰田汽车公司仅用20小时就组装一辆佳美轿车。

通用汽车许多分部都应当使自已有能力达到规模经济的水平，实现品牌多样化，向多种渠道的汽车销售网络供货。然而，总有一个或好几个部门出问题，因为产品出现重复。更糟糕的是，通用汽车从来没有赶上过卡车畅销的热潮，因为市场调查失误和决策层僵化。因此，当卡车，包括运动型轿车和小货车的销售额接近汽车销售总额的50％时，通用汽车六个部门中有三个——土星、别克和凯迪拉克——却卖不出去。而在凯迪拉克将出售豪华运动型轿车之前，奔驰、凌志、日产Infiniti和林肯都已有豪华运动型轿车出售。

在这种体制下，奥兹莫比比其他部门损失更重。由于它的年长的客户群已经不复存在，或者转向购买别克，它的销售额从1986年的110万辆滑跌到去年的331287辆。如果通用汽车在1992年决定停产奥兹莫比，那将是一次安乐告终。相反，它让奥兹莫比存活下来，也许为了避免由于经销商退货的开支，也许担心销售额损失过大。曾有这样一个设想，把奥兹莫比这个通用汽车最老和最弱的部门合并到土星这个最年轻、最强大的部门中去，这样奥兹莫比将在土星这个部门得到新生。这个想法在经过简短的讨论之后便被否定了，但它带来了益处，如今，土星轿车的销售量超过了奥兹莫比。

既然做出保留奥兹莫比及所属部门的决定，北美业务部必须想出一个较好的办法分别生产各个型号的汽车，同时，保持采用柔性设备带来的规模效益。公司采用了一种称为“需求层次”的研究方法，这是一个把客户分为不同的、特定的目标的一种程序。对成千上万的购车者进行了长时间的调查后，共产生了30个不同别类的“需求层次”，这些层次是根据不同的购车者的各种特点，如收入、年龄、家庭规模和驾驶习惯而分类的。例如，购买运动型轿车的顾客被分成六个阶层，而购买6万美元兰治罗孚的顾客群被列在最高层，而添置1500千美元的吉欧Tracker被列在最低层。

然而，对于汽车制造来说，这种做法极易引起争议。提出问题是科学，而解释答案却是艺术。不管怎么样，通用汽车必须把冷冷冰冰的数据转变成热销的汽车，这是它在设计室尽力去做的工作，这些地方是它们采取最严格的保密措施的宝库。通用汽车与顾客一起慎密地进行设计概念论证，然后在整个设计过程中向他们展示按原午尺寸制做的模型。顾客甚至有机会钻进价值100万美元的程控实体模型车来体验一个如何驾驶这种汽车。

通用汽车过去忽视了研究工作，因为工程部门自以为了解世界最先进的东西。当顾客在新款式汽车陈列室看到庞大的雪佛兰Caprice和垃圾车式的小货车时，很不喜欢，但通用汽车仍在生产。如今，信息就是国王，由一个单独的部门进行认真地收集和分析，今年49岁，认真、瘦小的经济师迈克尔•乔万尼说：“我们的职能就是让工程师和设计师重视研究工作。通用汽车在80年代时，对顾客的意见置之不理，竞做出在小货车顶上增加一对天窗的事情。公司还淡化了品牌。我们应当消除顾客察觉不到的差异，而对顾客很在意的差异加以突出。”

对通用汽车以研究带动设计的做法，其他汽车公司或是礼貌性地表示有兴趣或是摇头晃脑表示怀疑。他们说，研究当然不错，但结果是生产出呆板乏味的汽车。经理们必须根据自己的经验和判断来阐释顾客的意见。克莱斯勒汽车公司副董事长罗伯特•鲁兹手下有一批底特律的能人，态度倨傲地对英国一家汽车杂志说：“我们花了太多的时间去‘倾听顾客的意见’。顾客的意见通常仅仅是汽车上的后视镜。为什么我们一定要期待顾客具有非凡的洞察力呢？”

通用汽车新政策的早期收益是多方面的。高雅的别克林荫大道和超凡的庞蒂克格兰披治两款轿车的设计似乎完美地符合了既定顾客群的要求。但是我感到，雪佛兰马利布和别克世纪两款轿车很可能吸引赫尔兹和艾维丝汽车租赁公司这样的买主。通用汽车的行政人员承认，早期设计的一些汽车，如奥兹莫比卡特拉丝未使预期中的顾客感到满意。然而，他们相信，即使那些较普通的款式也将会找到市场。完全不属于这个系列的轿车是那种令人青睐的车，像1984年款福特金牛、1992年款道奇勇士或者1955年款雪佛兰。瓦格纳有点辩解地说：“如果以这种车预期顾客的角度，而不是从车迷杂志和汽车评论家的角度来看我们的产品的话，我们的确已经取得了很大的成功。”

通用汽车拥有82种轿车和卡车车型(包括二门和四门)，最注重产品的系列多样化。它不愿意制造单一的轿车系列，像丰田汽车公司的佳美或者本田汽车公司的阿古德，这两种轿车每年分别能售出35万辆，针对从保守型到运动型不同的消费阶层，通用汽车有四个系列的轿车。乔万尼说：“人们按照自己的品味，权衡再三去买一辆佳美，追求的是质量。如果我们能提供同样的质量，我们就能提供一辆完全能满足顾客需求的轿车。”

奥兹莫比是这种理论的酸碱试验纸。为了重新树立这个品牌，北美业务部决定放弃奥兹莫比年老的消费群，而去争取新的年轻顾客群，他们通常购买进口汽车。对于一个在8月21日就要庆祝100周年生日的老部门来说，这将是一次不小的改造。通用车公司承认，这项工作将是艰难的。今年47岁，矮小机灵的营销大王罗恩•扎瑞拉说：“奥兹莫比不得不重新定位，离开正在消失的老顾客。他们需要寻找包括各行各业的全新顾客群。我们认为我们已经生产出了适销对路的产品。问题是：我们能否做好营销和出售的工作？”

在通用汽车的设计室里，停放着两辆汽车，这是将决定奥兹莫比未来命运的两项产品，从来没有公开披露过。它就是灵巧的阿莱罗，这种车型将替代不尽人意的，还有一辆售价2.7万美元，代号为Antares的轿车。这两种车型很吸引人。然而，在见过它们之后，我怀疑它们装上奥兹莫比的徽章后，能否把打算购买本田和凌志轿车的顾客吸引过来。奥兹莫比的未来的秘密，就在附近的小房间里，这是通用汽车七大品牌特点中心之一，通用汽车建立这些中心的目的是保持每一个业务部自己独到的特色。墙上贴着旧车的照片、前灯和车轮盖的设计详图，以及未来车型的设计草图。

与树立奥兹莫比的形象相比，像庞蒂克这样有着生产赛车历史的部门要树立品牌特点是比较容易的。通用汽车的营销人员为新型奥兹莫比车应具备的特点选择了四个形容词：慎密、精确、国际和回报。努力把这些特点落实到金属板上吧。事实上，新的奥兹莫比将类似于线条分明的Aurora，该车售价36万美元，具有讽刺意味的是，后一种轿车虽然受到汽车评论家的好评，却未博得顾客的青睐。这种新车的轮舱上外端都有护栅，车身两侧还有平直、地平线状的薄饰条，车轮上有六条轮辐。用奥兹莫比对付外国竞争者的一个有趣对策是，通用汽车把每辆车装备得比平常更好，同时售价也定得更高。这样做可以与宝马这样的强手相对抗。但是，宝马和奥兹莫比能相提并论吗？

在参观另一间密室的时候，我看得了一幅关于通用汽车如何制定计划将奥兹莫比区别于其他品牌的图示说明。我看到粘土塑造的一辆1999年款奥兹莫比Bravada运动型轿车的模型，旁边是雪佛兰开拓者和GMC吉米，这些车都有相同的基本机械结构。开拓者的主要宗旨是要看上去“实用”、“坚固”和“像卡车一样”，而吉米则要给人留下一点鲜艳豪华的印象，Bravad被确定为“精致”，在外型和性能上更“像轿车一样”，并且“朴素”而不嗜豪华。我纳闷这些能否表现出没有差异的区别。

设计汽车是一回事，而制造汽车让顾客尽快买到手却是另一回事了。“精确跟踪室”的一个图表显示了通用汽车的进展。在1992年，公司从设计定型到投产要化三年半时间，而丰田汽车公司仅花两年零七个月时间。现在通用汽车也能在两年零七个月时间做完全都工作。然而，丰田汽车并未固步自封，它现在已把产品开发周期缩短到两年零两个月。通用汽车宣布一年半的新目标，这将在今后五年内实现，而丰田汽车公司预计也将达到同样的水平。瓦格纳承认，这是一项大跃进。他说：“我们将依靠大量的计算机模拟设计。我们不能在汽车碰壁后，还在执行原先的计划表。”

如同在通用汽车其他任何事情一样，产品开发遇到了不少程序和人事上的麻烦。某个计划中总结出的经验很少出现在后来的计划中，因为没有人在读同一页的内容，更不要说读同一本书了。通用汽车正在努力创建一个产品开发共同体系，目前已完成了80％。我在“顾客满意程度室”里看到的,一幅巨型图表描述了这个系。图表确立了39种“能动因素”——这些是缩短计划执行时间和提高质量的通常程序。这些“能动因素”的名字颇为拗口，如“开发零部件／分系统原始模型”，这些都是处在密切监视下的关键操作。为了确保职能分明，每个“能动因素”都有一个单独的名称。如果万事如意，图表上就会出现一个绿圈，否则便是红圈。工程师们喜欢“红圈也是好事”，因为找出了存在的问题。如果出现太多的红圈就会引起像瓦格纳这样的高层领导的注意。我见到这个图表时，绿圈大大超过红圈，其比例为七比。

尽管北美业务部最近看到了较多的绿圈，但是，如果不出什么差错，一辆新款汽车在装配线上全面生产需要三个半月。而本田汽车公司由于前期较为周密，只用一个周末的时间就能改换生产新的款式。通用汽车的经销商等待新款车时，他们只能继续销售那些必须大打折扣、有损通用汽车形象的旧款汽车。公司最近才停产1982年款中型别克世纪和奥兹莫比Ciera两个车型，但是它仍然在出售轻便型的别克云雀和奥兹莫比Achieva，尽管这样做会给凯沃基恩医生带来更多想要安乐死的病人。给汽车重新起个名字这样简单的事情，需要花费漫长的时间。GMC运动型轿车系列的“吉米”起源于第二次世界大战，它的顾客认同率差不多为零，但直至今天，通用汽车才打算用“使节”取而代之。扎雷拉说：“我认为不一定非要取消吉米这个名字。只有我们把这个产品明显地区别于其他产品时，品牌重新定位才有意义。”

正如史密斯坚持认为的那样，如果北美业务部要在1997年取得强劲的进展，最好现在就采取行动。月份销售额大幅度下跌，1997年的头两个月，通用汽车的市场份额由一年前同期的35％降到了30．3％，通用汽车把份额下降归咎于“迟迟未上市”的新款汽车。凯迪拉克catera在经销商那里的销售情况一落千丈，而在去年11月推出时，曾大肆渲染说这种车型是“能带来转机的凯迪”，通用汽车不得不把租赁价格降到每月399美元。工人罢工风潮继续蔓延，紧随着去年秋季签订的全国性合同，联合汽车工会大约40个地方机构在同工厂谈判协议。

高级管理层预计，今年通用汽车的市场份额的确可能回升到33％。然而，就算某一个对手在竞争中蒙难，或者在新车的销售过程中出现意外的火爆，那也很难看到北美业务部很快就达到杰克•史密斯经常说的5％的销售利润目标。尽管有聪明勤劳的员工全力以赴，北美业务部仍会因它过去的经历和强大的联合汽车工会以及经销商集团而备受困扰。听起来像是在使用矛盾形容法，但是，北美业务部的未来可能在国外。通用汽车正在想办法把雪佛兰、庞蒂克、土星和在德国制造的欧宝结合起来取得更大的规模效益。我在最后一间密室匆匆一瞥，看到了通用汽车正在设计的轻便型“庞蒂克日火”汽车和其他四种品牌——有些是美国本土以外生产的品牌——这是2l世纪初全球小型汽车计划的一个组成部分。

要走的路似乎还很长。调整通用汽车的结构已经成为一个要花费十年的工程，投资者、分析家或者公司高级管理层很难对此作出预见。问题在于，一旦调整完毕，通用汽车将是什么样的公司：再度辉煌，或者仅仅是普普通通？

译者：李正中