节俭为重，不作表面文章

这方面的典型例子就是印度第八大私营公司萨帕尔集团。今年66岁的集团主人兼董事长拉利特•摩汉•萨帕尔几个月之前决定把本人4.8百万卢比(133000美元)的年薪砍掉一半，同时也削减他的两位侄子兼继承人，即48岁的维克朗姆和36岁的高坦姆的薪金，而使新德里的商界巨子们大吃一惊。此外，在集团的纺织和化工业务方面起举足轻重作用的巴拉普尔工业公司约250名高级管理人员也面临工资冻结，失去诸如享用商务级飞机票、个人使用公司电话和信用卡等福利。集团还正精简总部大而无当的办公机构，把里面的人员数目压缩到只须处理战略性的问题和公司事务，办事机构中的600名职员很大部分将被调到费用较低一些的地方去工作。过去三年里，萨帕尔集团已经出卖或关闭了几个亏损或很难赢利的企业，现在又在采取这些非常不符合印度特点的行动。

但是，我们仔细看看就会发现拉利特不会成为印度次大陆上像美国艾尔•邓拉普那样的大刀阔斧削减工资的角色。事实上，外界认为萨帕尔集团需要采取比现在多得多的措施才能使它有所起色。它去年的销售额为366亿卢比(10.2亿美元)，净利润为24.3亿卢比(6800万美元)，可是其中有很大部分是来自处理资产的一次性收入。

然而在印度，那种以规模而不是效益来衡量公司企业成败的时代已经越来越远了，萨帕尔集团采取的改革行动正反映了这一点。以前，因为怕丢面子，像萨帕尔这样的公司的首脑是不愿意取消象征公司成功的种种福利待遇的，更不要说是公开宣布减薪裁员的措施了。但是，这回萨帕尔相信了专业化管理人员关于集团必须努力提高其效益的意见。

像萨帕尔集团这种采取减薪裁员措施的情况比较普遍。新的国际竞争加上因银行利率接近20％而带来的资金短缺，不但让中等规模的公司企业日子难过，就是大型的公司集团也不得不重新考虑自己的战略。维杰曾在花旗银行担任经理，现在自己在德里经营一家投资银行，他说：跟别的企业一样，萨帕尔集团正在经历1991年开始的印度改革过程的痛苦。在没有改革之前，工业受到控制的时候，他们的一切战略总是对的，那时候不管他们能从上面弄到什么样的执照都是有用的。可惜的是他们扩展到了他们很不熟悉的生产领域，所以现在他们不得不收缩了。”

最明显的变化就发生在萨帕尔集团的最主要的企业巴拉普尔工业公司身上。80年代当印度政府开始放松限制企业发展时，它还是不允许像萨帕尔这样的企业在它们已经占有很大市场份额的棉纺、造纸等领域发展。这样政策的结果是：“巴拉普尔工业公司很不幸地进入了新的、与自己业务没有关系的玻璃、皮革和粉煤灰砖这样的领域。”高坦姆•萨帕尔这样认为。他是在纽约接受教育成为化学工程师的，前不久刚被任命为巴拉普尔的首席财务官。另一项耗资甚巨的业务扩展是四年前收购那份发行量为四万份、内容不错但经济上入不敷出的英文日报《先驱报》。

巴拉普尔工业公司遭到削弱的另一个原因是管理层老是把它当作萨帕尔集团的一棵摇钱树。萨帕尔家族集团中那些业绩不佳的公司经常在收购时找它要低息贷款，在发行新股票威胁到家族在股本上对业务的控制时找它争购股票，以及在经营亏损时要它填补。我们手头有的最新的巴拉普尔工业公司1995-1996年度报告表明，它发放给集团内各公司的尚未收回的贷款和预支金已高达9400万美元，而前一年的数字为7200万美元，1994年只有4400万美元。与此同时，不断上升的银行利率接着又加重了它越来越重的负担。

只要财源能继续从巴拉普尔工业公司在造纸业方面近于垄断的地位和在化工方面牢固的基础中源源不断而来，那么它给予集团内其他单位的慷慨接济就可以维持下去。但是，前几年由于来自外国的竞争和国际市场的价格下跌，巴拉普尔在资金方面受到了冲击。去年，公司的销售额为4.03亿美元，净利润由前年的1760万美元上升到了2850万美元。可是，分析家们说，巴拉普尔公司有赢利的事实掩盖了它内在的经济弱点，因为它的利润中还包括了它出售资产的收入。

使巴拉普尔公司的问题变得更糟糕的是拉利特的两个侄子高坦姆和维克朗姆之间的争夺。他们两人都想继承没有子女的拉利特叔叔的产业。去年，这两位雄心勃勃的侄子拒绝了顾问提出的关于萨帕尔家族脱离萨帕尔集团，而建立德国式的、由家族代表参加的监督委员会，以便让专业化的经理人员掌管集团日常事务的建议。他们还拒绝了关于把家族在集团各公司中分散的股份集中为一个控股公司的意见。他们这种坚持现状的做法已经引起了集团内部的纷争，从而挫伤了非萨帕尔家族的管理人员的士气。

可是，高坦姆坚持认为情况正常。他保证说：“今后不会再出现不赚钱的部门了，以前所有的集团公司都能拿到资金以帮助它们维持股本，从现在起它们再也没有了。”库珀-拉布兰得会计师事务所的成员、总部设在新德里的拉芙洛克-刘易斯会计事务所的合伙人高斯可•杜塔认为，萨帕尔集团采取的减薪裁员的措施是对的。他说，“从根本上讲，巴拉普尔公司拥有造纸业和化工工业，是个准能赚钱的公司。但它还有很多不赚钱的部门，所以他们应当把它们关闭掉。”

巴拉普尔公司从1994年就开始在这方面采取措施了。当时，它把业务活动分成三类，即准备扩大的核心业务(主要为造纸和化工)；准备逐步脱离集团而能独立发展的非核心业务；以及准备出售或关闭的亏损业务。譬如，它计划处理掉由欧文斯•康宁公司持股51％的合资公司，该公司的玻璃业务在赔钱。它的食油业务由于无法跟头号食油商印度斯坦•莱佛公司竞争而已经卖掉。去年11月，巴拉普尔公司还从与杜邦公司合资的两亿美元的轮胎帘线生产项目中撤了出米。

萨帕尔集团最新的这一轮紧缩和降低工资的措施在今年里可望节约l100万美元，今后则每年可以节约140万美元。高坦姆说：“每个人都应该明白，无论化工还是造纸，都跟火箭技术不一样。它们属于普通商品，结构上也用不着尖端技术那样的成本。我们应该把它们看作是一种利润低得不能再低的产业。如果没有竞争，我们还可以手头松些。一旦有了竞争，我们就必须看到哪里能够增值，而能增值的地方在工厂里，而不在德里。”

这样的话使任何一位从事企业重组的专家感到高兴。然而，这里是印度。这里发生变革的时候往往是旁观者众，而且还要经过很长的时间的摸索才能有点眉目。高坦姆虽然口头上慷慨陈词，但实际上还是觉得巴拉普尔公司已经做得很可以了。外界并不这样看。投资银行家维杰指出：“五年、十年之后，萨帕尔集团的情况会好些。但最近的两、三年是够它麻烦的。”

萨帕尔集团要大胆降低工资，改革更新，现在到底怎么样了呢？情况并不是像它说的那样。虽然它大肆张扬公司的减薪计划，却对一年前工资涨了八倍的事缄默不语。它也没有交代集团的许多福利措施要保留不变，其中包括供家庭居住的公司客房，以及一架供拉利特飞往新德里以北120英里、恒河边上他的乡村别墅作快速出游的直升飞机。可见，得到悉心保护的印度家族企业可能会发生一些变化，但是这还需要一定的时间。

译者：陈文炳