冷酷无情的人最先到达终点

计算机联合公司同美国铁路债券和美国联邦税务局一样，人们对它痛恨不已，尤其是那些被它从所收购的50多家公司中解雇的员工更是如此。一位被中止聘用合同后又在一家与其竞争的软件公司工作的人说：“我发誓，只要能教训一下计算机联合公司，我什么事情都愿做。”一位名叫吉姆•福克斯沃斯的倒霉的前雇员——公司按照他合同中的条款控告他的非公平竞争行为——说：“我在软件业干了15年，还没有见过竟然发生这样的事。”一位来自纽波特纽斯造船公司的客户说，在发生合同纠纷时，计算机联合公司威胁说，要关闭它的计算机系统。弗吉尼亚州维也纳的Landmark系统公司的首席执行官凯西•克拉克说道：“计算机联合公司一直就是鸡肠小肚的竞争者。”但她的意思其实是在夸奖这家公司。

计算机联合公司及其那位勇于在逆境中生存和竞争、52岁的首席执行官王嘉廉的确不恰当地惹怒了许多竞争者、雇员，甚至客户。但是，王嘉廉带着浓重的口音——半是纽约昆斯口音，半是中国口音——逐一驳倒了对他的每一条批评意见。裁员?“至少能让人明白他们的处境。”纽波特纽斯的事件?王嘉廉声称他从来没有威胁过任何人。实际上，所有争议都集中地体现在一个关键问题上：这些受到指责的做法并没有使计算机联合公司极佳的经营效益受到影响。在上个财政年度，公司的销售额达40亿美元，营业收入增加28.2％，为9.64亿美元。它的股票尽管最近有一些波动——最近的交易价格为每股55.75美元——但过去五年的收益平均为54％，业绩可观，优于微软、可口可乐和吉列公司。

现在，在本刊排序的全球最大500家公司中，总共有95％的公司在使用计算机联合公司的某一种软件产品；计算机联合公司已成为第三大独立的软件公司，仅次于微软和天启公司。那些公司是通过大力进行研制或者精明的营销策略得到发展的，而王嘉廉则采用一种近似残酷的做法建立起自己的帝国：他买下像应用数据研究公司和阿斯克集团这类不景气的软件竞争者，立即解雇工人，然后削减开支，直到利润开始上升。这种做法使计算机联合公司占据了美国主机系统管理软件市场的25％，处于第一位的IBM公司占26％。

实行收购-裁员战略的反映之一是，竞争对手讥笑这家位于长岛艾兰迪亚的公司没有能力研制一流的产品。然而就在今年早些时候，计算机联合公司推出了一种名为Unicenter TNG、充满创新意识的软件产品，用于帮助系统工程师集中管理公司网络。从事调查研究的国际数据公司的保罗•梅森说：“这个软件与计算机联合公司的关系可能相当于Windows与微软公司。”

与此同时，计算机联合公司继续与那位蓝色巨人竞争主机市场的份额。这是一个黯淡无光、步履蹒跚的行业——每年只增长6％，但这非常有利于计算联合公司实施它的并吞战略。由于利润主要来自维修和升级，减少新购并公司的日常管理费用是扭转局面的最有效的途径。

要玩这种毫不手软地削减开支的游戏，公司必须冷酷无情；在昆斯的工人街区霍利斯那个地方长大的创始人王嘉廉定下了这个基调。他身边的人不是自信的哈佛大学工商管理学硕士，也不是斯坦福大学的计算机天才，而是粗野胆大的人。在明尼阿波利斯的一次销售会议结束后，负责查点人数的人透露，总部的四位经理都是来自纽约远郊区的昆斯区和布鲁克林区。会议可能被带有浓重口音的关于软件的讨论所打断。总裁桑贾伊•库马尔是斯里兰卡科伦坡人，他说那里“实际上是一个遥远的外围区”。他说：“在这里工作要求具备的资格是，你必须有在城市逆境中生存的能力。如果你是在贫民区长大的，那对你有帮助。” 至于王嘉廉，他父亲曾经是上海市一名富裕的高级法院法官，1952年离开中国大陆。在教堂当过祭台助手的王嘉廉此后不久开始以极大的工作热情进行个人奋斗。来到昆斯一个有点像一部电视剧中的工人阶级形象的阿尔奇•邦克住的那种住宅区，王嘉廉记得当时抬头看着一家人要住的三层的砖房，弄不明白为什么不把整个一层都占下来。实际上，这栋楼有24套房间。他们家的钱很少。“我总穿旧衣服，王嘉廉回忆说。他现在穿着挺合体的“布廖尼”牌西服，带着金手镯，穿着名牌衬衫。“记得九岁生日那一天，我买了一块小蛋糕，花了12美分。”

由于有着通常的文化歧视，王嘉廉在三年级时被留级一段时间，因为教师认为他不够聪明。尽管他今天对此毫不在意，但在当时他家里人特别被人瞧不起。“孩子见了面都这样，”王嘉廉说着，把眼珠斜到眼角，夸张地表现东方人的那种神情。当王家要搬到独门独院的住宅时，邻居散发请愿书，要求房主别把房子卖给亚洲人。他们只得搬到几个街区外的地方。

王嘉廉打工自助——分拣瓶子，到饭馆当招待，在1964-1965年世界博览会期间为名声显赫的华人开车。说实在的，似乎任何有保障的工作对王嘉廉都合适。计算机联合公司的另一位创始人、研究与发展部的负责人拉塞尔•阿茨特在纽约市立昆斯学院认识了王嘉廉，他说：“他不想饿肚子。他有教师证书，他也可能成为木匠。他掌握了所有基本技能。”王嘉廉记得他在昆斯学院获得数学和物理学位毕业后，在《纽约时报》上一页页寻找招聘计算机编程员的广告。“那看上去像是有保障的工作，”王嘉廉说，尽管他承认并不确切地知道编程员是干什么的。他最后到哥伦比亚大学研究实验室接受编程训练，迷上了这项工作。他说：“我一开始编程时就爱上了它。”

在70年代中期，王嘉廉和阿茨特靠自己奋斗起家。手头紧时，两人就申请一两张信用卡，透支400美元的最高限额。他们的第一个产品CA—Sort很简单：它分拣数据比IBM的软件快25％，计算成本也相对较低。阿茨特这样描述王的推销战术：“他从电话号码本上选20页，喝三杯咖啡，直到给每一个潜在的客户打完推销电话后才去卫生间。” 此后不久，王嘉廉和阿茨特制订了一项使计算机联合公司发生转折的战略。那是在1978年，这两人有一种称为Dynam/D的软盘管理系统，但是主机也用磁带储存。“我们想，为什么不搞一种磁带管理系统出售呢”王说。不久，计算机联合公司买了加利福尼亚一家出售这种系统的小公司。

从那以后，计算机联合公司前后收购了大约60家公司，增加了成百上千的软件产品。它的行动独特，既快又充满血腥味。新购并公司的经理被要求以优劣顺序排列下级人员名单。然后把个人简历到雇员技术知识的各种信息输入专门程序——合并收购程序系统。接着，计算机联合公司的经理同雇员一个个谈话，尽管合并收购程序系统的分析可能早已确定了他们各人的命运。

在交易完结后不到七天，大刀就抽出来了。公司把雇员召集到一起，给他们每个人三种裁决中的一种：一、可以留在计算机联合公司；二、可以成为过渡班子的一员，存在着为他们找到工作的可能性；三、得到一张辞退支票，被陪送到大门外。王嘉廉毫无歉意：“我们把实情告诉他们，这样他们可以继续生活。”

一些被解雇的人发泄不满是可以理解的。其中的一位说“那是我一生中最丢人的经历。那时他们拒付我的报销单。其他软件公司在兼并时并没有这种大批裁员的情况，但王嘉廉反驳：“听我说，他们没有胆量做我所做的事。”甚至外界的一些人也同意他的这种说法。Landmark公司的克拉克说：“人们说它无情，但从长远看，这是唯一的办法。”

事实是，王嘉廉购进的许多公司管理混乱，生存的可能性不大。在1989年收购的卡利内特公司，尽管有巨额赤字，四名经理每人用公司的钱买了一辆兰治-罗孚越野车。1995年以18亿美元购进的莱金特公司有三个分开的总部。王嘉廉说：“我们可以在首席执行官的办公室中安排10个人。”这与计算机联合公司形成鲜明对照。计算机联合公司的墙上几乎没有一张装饰用的招贴图，地毯看上去像是每平方米3.99美元的降价处理品。王嘉廉的办公桌来自1991年购进的潘索菲克系统公司。董事会的桌子是收购卡利内特公司时得到的。35岁的库马尔来自1987年买进的UCCEL公司，被认为是王嘉廉可能的接班人。他说：“公司所花的每一美元就像王嘉廉花自己的一美元一样。”从某种意义上说，确实是这样。王嘉廉拥有5.3％的股份——价值11亿美元，其中不包括股票选购权。

然而，不应把王嘉廉的做法解释为盲目削减开支。他大力宣扬他称之为从零考虑的策略。这在一些时候包括大声叫嚷“动动脑筋，动动脑筋”来鞭策雇员。它的意思是：消除先人之见，不管问题过去是怎样解决的。去年计算机联合公司购进生产网络服务器安全和数据储存软件的夏延软件公司时，按照王嘉廉通常的做法是解雇人员，把销售部和产品并入计算机联合公司。但是，尽管夏延公司的总部离计算机联合公司只有30分钟的路程，王嘉廉还是决定把这家公司作为一个自治的分部，因为它特殊的产品和经销渠道要求这样做。

同任何迅速发展的企业一样，计算机联合公司经历了成长的烦恼。一些公司，包括本刊排序的全球最大500家公司中的一家电信公司，严格奉行“抵制计算机联合公司”的政策。为什么这样做呢?被王嘉廉兼并的那些失败的软件公司往往给客户非常优惠的条件，在购进那些公司后，计算机联合公司就把优惠条件统统取消。许多人还说，计算机联合公司在购并一家公司后马上就裁员数十人，大大削弱了客户服务。奥兰-米尔斯公司的技术支持经理皮特•克拉克说：“你遇到问题，打了电话；六个星期后你得再次打电话，因为他们从来不搭理第一个电话。”当然，鉴于计算机联合公司巨大的胃口，甚至因不满而转向其他公司的客户也可能看到他们新的供货商被计算机联合公司所吞并。克拉克说：“我躲开了四次，正在设法第五次躲开他们。”

从王嘉廉方面讲，他否认服务存在问题，说他的公司层次少，使他能迅速对客户的需要作出反应。四个管理层把计算机联合公司2500名推销员中经验最少的人与上层人物隔离开来。北美销售业务负责人理查德•基亚雷洛手下有26名经理。他说：“如果层次再减少，我就完了。”写便条？计算机联合公司没有这玩意儿。“我拒绝接受，”库马尔说。“如果你不能坦荡地正视我，告诉我经营情况，那你就不了解经营情况。”甚至禁止在上午十点到中午、下午两点到四点发送电子邮件。王嘉廉解释说：“人们用它掩盖自己的愚蠢。”在计算机联合公司，正如库马尔所讲：“管理是持续不断的谈话。”

不难想象，这样一个精简的公司在服务方面会不由自主地有所克扣。但是亚历山大-布朗公司的分析家克里斯莫顿森对客户进行了调查。他说，即使那些对得到的售后服务感到不满意的人也承认，现在的情况好多了。尽管取得这些成功，但是王嘉廉现在仍然处在十字路口。未来的主机市场不大可能成为未来大收购者的狩猎场——司法部规定了公司最后大接管的条件，王嘉廉知道他必须寻找新的发展途径。他的答案可能在于1993年推出的一种全新面貌的Unicenter产品系列。这种公司内部管理软件用于各种计算机，包括Unix和NT服务器在内。

新型号称为Unicenter TNG，它使公司的系统工程师能从事使计算机、网络和数据库运转这种平常而重要的工作。Unix服务器容量不够吗？Unicenter防患于未然。想给遥远的个人计算机装软件吗？击两下鼠标就行了。这个程序有绝妙的三维接口，看上去就像计算机游戏。你就像绕地球飞行，发现慕尼黑的分部，深入某一服务器的内部，不到几秒钟就修好了软盘驱动器故障。过去这类问题可能要花几天的时间才能查明。亚历山大-布朗公司的莫顿森说：“到2000年，这将是一个60亿到70亿美元的市场，计算机联合公司将占据主导地位。”实际上，计算机联合公司已经领先于IBM的蒂沃利系统分部生产的同类产品。

但是，要真正压倒IBM，计算机联合公司必须考虑如何不断改进服务。如何对待客户今天毕竟已经成为几乎所有行业区分好坏的重要标准。王嘉廉现在准备把计算机联合公司靠自己摸索、拼命苦干的企业文化变为给客户某种他们期望的温柔帮助的文化。对冷酷无情的王嘉廉来说，这并不容易。

译者：任美芬