人们对我们推出的“最受赞赏的公司”排名的兴趣与日俱增；大量企业管理人员、董事会成员、投资者、股东和研究工作者都密切关注着这一栏目，注视着我们作出的变化：我们关于十大最受赞赏的明星企业的筛选现在采用了新的方法。我们第一次要求 12,600 名被调查者直接说出他们最赞赏的企业（无论其处于何类行业）。由于被调查者是美国商界精明而有见地的人士，他们的意见实际上就是一个真实的排行榜。 

    传统主义者可以轻松地看到：我们的研究方法与 16 年来一直坚持的方法毫无二致。我们请企业内高级管理人员、企业外部董事、证券分析家根据八项标准来评估其所在行业的企业（请参阅“行业领先者的兴衰变化”）。过去，我们一直根据得分高低来排列十大最受赞赏的公司顺序。然而，一些行业的评判标准似乎总是偏松，而另一些行业又似乎总是偏紧。有鉴于此，评判分值没有直接可比性。现在这一潜在问题在也不复存在了。 

    公司信誉值是更深一个层次的问题。我们的调查一直是无数书面研究、数十个企业追踪调查和至少一次大型大学研讨会的主题。所以，深入研究本文的内容，或访问《财富》杂志网址（fortune.com），你可以获得更多的信息。你将置身於声誉极佳的公司之中。虽然，被人赞赏有着比以往更大的价值。 

    投资顾问告诫说，千万不要偏爱某一种股票。这确实是一个明智的忠告；但是，如果你偏爱的对象是美国十大最受赞赏的公司的股票，那么，这就另当别论了。如果你曾远见卓识地将自己的投资分布于通用电气（General Electric）、微软（Microsoft）、可口可乐（Coke）、英特尔（Intel）、惠普（Hewlett-Packard）、西南航空（Southwest Airlines）、伯克希尔•哈撒韦（Berkshire Hathaway）、迪斯尼（Disney）、强生（Johnson & Johnson）和默克（Merck）等十大公司，那么，你就完全实现了投资多元化。你的投资遍布交通运输、金融服务、消费品、资本货物、医疗保健、信息技术和文化娱乐等行业，你因此而拥有生产糖水、鞋、情景戏剧和电子数据表、影视、药品、计算机芯片、计算机硬件和香皂、糖果和牙线等产品的企业。在你拥有的企业中，三家公司已经有一百多年的历史（通用电气、可口可乐、强生），两家新兴企业还仍由其发起人掌管（微软、西南航空）。道琼斯工业平均指数 30 家公司中，你就拥有了六家，其中包括最老的公司（通用电气）和两家最年轻的公司（惠普和强生）。 

    从行业种类来看，美国十大最受赞赏的公司实际上是美国经济的缩影。由于这些公司的声誉极佳，他们的经营业绩也雄居美国经济榜首。如果十年前你购买了一万美元标准普尔 500 种股票价格指数的股票，并将利润分红用于再投资，你的年度预期收益率可达 17.92%，到今天，连本带利，你可以获得 51,964 美元的收益。如果你把一万美元分别投向本年度十大最受赞赏的公司，每家公司投资 1,000 美元，现在，你的总收益将达到 146,419 美元，是原先收益的三倍。 

    名副其实，这些公司几乎所有方面都至臻完善。例如，在员工关系方面，《财富》杂志列名的 100 家最宜工作的公司中，西南航空公司名列第一，微软、默克和惠普也都位居前十名。市场价值增殖是衡量企业为投资者创造财富多寡的重要指标；就这一指标来看，通用电气、微软、可口可乐、英特尔和默克位列第一至第五名──根据斯顿－斯图尔特咨询公司（Stern Stewart）的定义，市场价值增殖指一个企业原投资总值与所有证券现有市场价值总值间的差异。从财富绝对值来看，通用电气、可口可乐和微软的资本总值在所有美国公司中位列前三名。 

    它们成功的诀窍是什么呢？这与它们所处的行业无关，因为这些企业代表了很多的行业。但是，一些行业，如汽车、化工、金属、炼油等行业的企业，近来明显地不容易激起人们的赞赏之情。烟草等另一类行业非但不能引起人们的赞赏，甚至还会导致人们的反感。诀窍也不在于它们所生产的产品，或它们开发新产品的能力。这些公司中，有些公司确实属于令人敬畏的发明家企业。但你肯定很少听说可口可乐的味道有什么改进。伯克希尔—哈撒韦公司负责人劳伦•巴菲特（Warren Buffett）有一句名言：他只看中那些“简单的生意，如果技术太复杂，我们就很难弄得懂。” 

    财务状况具有很重要的影响，但对于一个公司的声誉来说，这还不够。常言说，良好的财务状况是必要的，但仅此又是远远不够的。如果你根据十年股东总收益对《财富》列名的所有美国上市公司的声誉进行重新排列，十家企业中只有微软一家可以进入股东收益最大的十佳行列。 

    一个公司能否成为最受赞赏的企业，并非某一个因素就能够决定的。然而，如果你非得找出某一影响最大的因素，那恐怕就当推领导者素质了。巴菲特的说法是：“人们是在选艺术家，而不是在选画。”伯克希尔•哈撒韦是美国第二大富豪的杰作。与该公司一起进入这一艺术殿堂的还有迪斯尼和可口可乐。伯克希尔•哈撒韦在后两家公司拥有巨大的投资。 

    如果换一种更为直接的说法：1927 年以来，是否这些公司的经营管理者比其他企业的经营管理者能力更强？1994 年《财富》杂志曾经提出这样一个问题：在西南航空公司的历代经营管理者中，“赫伯•科利荷尔（Herb Kelleher）是否属于美国的最佳管理者？”如果他不是，那就是因为还有一些管理者比他的业绩更佳。这包括两位最富有的美国人，巴菲特和微软的比尔•盖茨（Bill Gates），他们的财富每一分钱都取自於他们创建的企业。就说英特尔的葛鲁夫吧。他和盖茨被称为“Lords of Wintel”（Wintel 是微软的 Windows 和英特尔 Intel 的合称，意谓个人计算机行业的巨头），他们确实是个人计算机革命的缔造者，他们的杰作使声名显赫的 IBM 公司也相形见绌。迈克尔•爱斯纳（Michael Eisner）是继霍华德•卡特（Howard Carter）以后最为成功的考古学家。卡特发现了图坦哈门（Tutankhamen）之墓，爱斯纳则挖出和刷新了埋在沃尔特•迪斯尼（Walt Disney）地下价值数十亿美元的宝藏。后来，他又花费数以百亿美元的资金摄制了电影和建造了各类纪念物。与爱斯纳锦上添花竟相媲美的还有已故的罗伯托•戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）。戈伊苏埃塔在可口可乐取得他最后、也可能是最辉煌的成就： 

    在他 10 月份逝世时把公司交到了接班人道格拉斯•伊威斯特（Douglas Ivester）当时的手中，这令华尔街的老板们无不侧目相向。（有关十家公司首席执行官的具体情况，请参阅 16-17 页的详细介绍。） 

    无论你信与不信，一些学术文献认为：领导素质无关紧要。微观经济学家通常也对此大打折扣，领导因素没有被纳入增值方程式。比如领导的成本和价值创造间没有必然的相关联系。优秀管理者的价格并不比劣质管理人员的价格高多少，有时甚至还要低一些。沃伦•巴菲特一年的薪俸只有十万美元（再加一架旧飞机），而且他也不要股票优先购买权。领导的产出难以计算，但确实可以看到领导者的价值。刘•普拉特（Lew Platt）于五年前成为惠普公司的首席执行官。在普拉特担任首席执行官前的五年中，惠普股东的年收益率只有 4.6%。近五年来，惠普股东的年综合收益率高达 30.4%。从个性上看，不善言辞的普拉特可能会谦虚地说，盛誉之下，其实难负。但从非个性角度看，他却可能错了。 

    除了领导因素以外，如何解释人们在最受赞赏的公司中会对通用电气推崇备至呢？从财务方面而言，通用电气并非这些公司中业绩最佳的公司。西北大学凯洛格商学院（Kellogg School of Business, Northwestern University）荣誉教授、《创造股东价值》（Creating Shareholder Value）一书作者艾尔弗雷得•拉帕伯特（Alfred Rappaport）说：“我给通用电气的股东收益打分仅为 B 或 B-”。根据《财富》早先评选最受赞赏的公司的八项标准，自 1983 年开始公布评选结果以来，通用电气从未超过第七名，而且入选十佳只有三次。然而，一旦用总体形象衡量，而不是各类因素简单相加，通用电气则名列榜首，其选票甚至比第二名──微软公司的选票多出 50%。 

    原因在于人们对杰克•韦尔奇（Jack Welch）的推崇之情大增；韦尔奇在使通用电气保持规模巨大、反应敏捷、利润颇丰的同时，重新撰写了管理方面的论著。杰克和通用电气享有如此盛誉不仅仅因为他们过去 17 年来所取得的辉煌成就，还因为他们在经营管理中所避免的损失。1981 年以来，几乎每一其他大型公司，美国电话电报（AT&T）、埃克森（Exxon）、福特、通用汽车、西尔斯（Sears）、IBM、菲力浦•莫里斯（Philip Morris）、宝德信（Prudential）──几乎都遭到了严重的打击；一代竞争强手西屋电气公司（Westinghouse）分化改组，演变为一家广播公司的机构。通用电气依然从事该行业的业务，而且其地位还不断得到加强。巴菲特说：“人们崇仰杰克在通用电气的所作所为。如果他就职于 IBM，并使 IBM 保持在最佳行列，他所受到的赞赏便没有如此浓烈。在杰克之前，我们只知道通用电气是一家不错的大型公司，但并非一家杰出的巨型公司。” 

    什么原因使通用电气如此杰出呢？比韦尔奇担任总裁早五年，于 1976 年进入通用电气公司董事会的格特鲁德•米切尔森（Gertrude G. Michelson）说：“领导素质是其中关键的因素。我曾在数家公司董事会就过职，但只有通用电气是最为杰出的。通用电气的杰出之处不仅仅在于其高层领导的素质很高，还在于它在全企业的领导机制发展方面也处于领先地位。这就是本公司最优良的素质；这在很大程度上应当归功于杰克的远见卓识。”根据杰克的提议，通用电气每年用于培训和领导者质素开发方面的费用高达八亿美元，相当於研究与开发费用的二分之一。这些活动都围绕•韦尔奇关于“如何预测变化，如何迎接变化的挑战，如何更好地改变一个从事多种经营的巨型企业”的战略思想进行；米切尔森几乎将韦尔奇的思想奉为经典。 

    韦尔奇可能会在十大管理领先者中名列榜首，但他并没有将管理者素质典型化。典型化的管理者素质根本不存在。这一点非常重要。每一种实际存在的领导类型都可以在这些高级管理者中找到。韦尔奇充满挑战性，歪着脑袋，下巴伸出，仿佛在说：“加油吧，做出你的最佳成绩来”　　在看你干的时候，他感到无比高兴。科利荷尔爱开玩笑、不拘不节，他公司的标志是 LUV（宝贝儿），他还亲自装运行李，给旅客发送花生米。他说：“我对财务一无所知。”对於伊威斯特，用“内向”来刻划对於可能会漏掉他某些方面的特征，而用“财务奇才”来描绘他又可能会忽略他另一些方面的特长。 

    据说盖茨对他认为愚蠢的报告极为严厉苛刻。强生公司的劳夫•拉森（Ralph Larsen）说：“我力图促进人们建立起自尊自重的信念，增强信心。我不想让别人仅仅遵循我所说的去做；我希望他们自己能够明辨是非，有所抉择。”当伯克希尔•哈撒韦的珠宝子公司考虑从通用电气财务公司撤回其信用卡业务时，韦尔奇给巴菲特寄了一封信。信的开头写道：“这件事情或许无须惊动您大驾。”巴菲特则回答说，他和副董事长查理•蒙格尔（Charlie Munger）“愧感似乎该让位了。” 

    拉森说：“对于我来说，领导是实质，而非形式。”这一认识在哈佛商学院约翰•科特（John Kotter）教授那里获得了“A”。科特教授数十年来一直在研究管理者领导能力问题。科特教授说：“在类型方面，你可以找到各种类型的领导人物，但深入分析领导的实质内容，他们都具有一定的共性。”科特教授列出了领导者必备的三种素质，我们又加上了两条。作为领导，必须做好以下五个方面的事情： 

    科特说：“首先，要帮助他们明确某些方向。”这些方向是想象出来的，但决不是摩西率希伯莱人出埃及意义上的感觉：你站在高山之巅，眼前是一片充满希望的田野。它将奉献给你牛奶和蜂蜜，而且可以清楚地看到蜜蜂在花间飞舞，愉快地采集花粉，酿制蜂蜜。巴菲特说：“幻觉太虚无缥缈，它给人们带来了梦想；梦想总不那么实际。这就是他们永远不能满足的原因。”这才是精华所在，非常微妙。韦尔奇正在发起他在通用电气的第四次运动：这四次运动分别为“要争取成为本行业第一或者第二位的企业”、“快捷、简便、自信”、“无边界隔阂”和“六个 Sigma”。据巴菲特介绍说：“与刚开始时相比，杰克发现他在通用电气要干的事情更多。”韦尔奇也曾嘲笑说：“一些公司首席执行官认为当上首席执行官即意味着他们的职业生涯达到了顶点。其实不然，他们必须意识到他们的工作还刚刚开始。” 

    其次，科特认为，“杰出的领导善于说服股东和合作者相信自己确定的方向，并能够团结同伴为实现自己制定的目标而共同努力。”拉森说：“一个人的能力是有限度的，除非直到有一天你找到一种方法，能够促使周围的人愿意为你制定的目标作出最大的贡献，你领导的地位才算确定了。”确实如此。盖茨、葛鲁夫和韦尔奇等公司首席执行官都是一些为推行自己的目标而不遗余力的管理者。但是，科特认为，这又是一种精巧微妙的品质。科特说：“他们可能会促使人们朝着他们所制定的目标前进，但他们也会明确地说明公司应当干什么和为什么必须这么干来团结他们。”无论演讲、讨论、闲聊还是撰文，他们都是一批永不知疲倦的鼓动家（巴菲特、韦尔奇和葛鲁夫是美国最具盛名的企业作家）。科特说：“刘易斯•普拉特不是一个喧喧嚷嚷和性格外向的人，但他却总能清楚地理解我们谈论的问题所在，总能用其特有的温文尔雅的方式说服同事们理解他的想法，同意他所采取的正确措施。” 

    科特关于领导者素质实质内容的第三点是：“创造激励人们奋进，倡导一丝不苟工作氛围的能力。”赫伯•科利荷尔在这一方面声名卓著，是一位喧闹的鼓动家，然而，他的鼓动从来都不是无谓的喋喋不优。他每一次大张旗鼓的宣传攻势都反映了他对西南航空公司管理的精心策划，以确保西南航空公司的服务价格低廉，飞行快捷并充满乐趣。巴尔的摩到克利夫兰航线开通三个月的实践充分验证了科利荷尔管理策略的成功：该航线的运量比上年同期增加了 4,620%。 

    作为一名航空公司总裁，他恰如其份地说：“氛围在我的心目中具有十分重要的权重。我们支付给员工的薪俸和福利一点不比别的公司差，但由于我们的生产效率较高，我们的成本比别人低。我们的效率来自我们员工的努力。这纯粹是一种主观能动的表现，决非机械的反应。”西南航空公司的飞机清舱装舱只需 20 分钟，而许多其他航空公司则需要一个小时。“我们的设备与其他公司完全相同，”这位首席执行官说，“差别在于一旦有飞机停靠某一通道门，我们的员工就会立即跑步迎往飞机。 

    除了上述三条领导者必备素质外，我们又加上了第四条：资金分配的技巧。这对行业领头人来说尤为重要。任何人都知道资金分配与使用属于公司首席执行官的主要职责，而且十分重要。然而，这决非简单的数学。比如，一家公司的资产收益率为 20%；按常规，他们将其中的 5% 用于股东分红，15% 用于再投资。连续再投资五年后，该公司总裁支配的资产远大于其接管该公司时的资产。施乐公司（Xerox）保罗•奥莱尔（Paul Allaire）和朗讯公司（Lucent）亨利•斯凯特（Henry Schacht）等人的密友三角咨询集团（Delta Consulting Group）的总裁大卫•耐德勒（David Nadler）说：“这不仅仅是一个收益问题，而是一个如何合理使用收益的问题。” 

    资金分配既是一种规则，又是一种艺术；二者不可偏废。阿尔弗雷德•拉帕伯特是一位规则方面的专家，他十分推崇资金技巧和艺术高超的人。他说：“我所见到过的最杰出的公司首席执行官极善于处理一些｀软问题＇。他们知道如何推动整个体系运转。他们能够正确地提出政策实施方面的问题。他们具有一个意义明确的经济模式，他们深刻理解这一模式，并善于利用这一模式来处理实际问题。他们无须事必躬亲，面面俱到。” 

    经济模式，如幻想一样，不是十分具体的。拉帕伯特问：“如果一个极好的项目混杂在一堆乱麻似的策略中，人们如何才能发现这一项目并意识到它的价值呢？”无论投资于砖瓦，还是投资于沙浆，亦或投资于点子（这方面的投资越来越多），如果正确的战略性资金分配决策已经作出，余下的问题就不难解决了。米切尔森在通用电气清楚地看到了这一点。她回忆说：“杰克第一次管理运动是要求每一笔业务都要争创行业第一或第二。如果你以此为起点，分离掉位居本行业第三、第四位的业务，你就已经确定了公司发展最为重要的决策。” 

    领导者还必须具备的一个素质是，亦即投资咨询专家告诫你的“投资者务必不能偏爱”。世界上拥有各种类型的高级管理人员：有的大刀阔斧，有的小心谨慎，有的因循守旧，有的颇具独创性。杰出的管理者也具有这些特征，但首先他们有爱。充满激情，有责任感而又冷酷；一切作为情人所应该具有的品格特性都会在他们身上表现出来。作为投资者的巴菲特说：“要找到不计较个人成败得失、酷爱自己业务的管理领导者。”作为首席执行官的巴菲特说：“假如我的高尔夫球打的像世界种子选手一样，但如果伯克希尔•哈撒韦经营不善，我将会非常不愉快。”米切尔森说，17 年来，“我从来没有发现杰克•韦尔奇厌烦过，或疲惫过；他总认为自己是最幸运的人”。科利荷尔也是这种类型的管理者，他说：“我热爱我的工作，我坚如磐石地确信这一点。”

    译者：储祥银