作者：Alex Taylor III

    廿世纪即将结束，然而欧洲的一些公司仍然保留着某种旧世界的习气，连戴姆勒－奔驰（Daimler-Benz）这样的大型技术企业集团也不能例外。最近，大约 20名戴姆勒公司的高级经理人员与公司的供应商一起造访了一个位于巴登－符腾堡州的十九世纪狩猎营地，以庆祝某个项目的圆满完成。这个狩猎营地曾是普鲁士国王威廉一世追猎野猪和野鹿的地方。在客人们享用四道大菜的鹿肉晚宴时，一支 18 人的猎号乐队被招来演奏助兴。深夜 11 点左右，客人们步入漆黑的森林之中，聆听发情公鹿的叫声。 

    当时，戴姆勒公司的董事长于尔根•施伦普（Jurgen Schrempp）并不在狩猎营地。他是个连静下心来坐一会都没有耐性的人，更不用说让他去听鹿的交配声了。他的完全美国式的作风在 9 月份的法兰克福汽车展上尽显无遗。当时，戴姆勒麾下最大且赢利最多的梅塞德斯－奔驰汽车公司正利用这个世界上最大的车展展示自己的技术实力，施伦普每天一大早就来到展会，并一直呆到深夜。他总是忙个不停地与人握手，拍着肩膀鼓励下属，并与供应商、经销商、新闻记者及竞争对手见面。J.P. 摩根伦敦公司的尼克•斯尼（Nick Snee）调侃道："他浑身充满活力，你会觉得在碰他之前应该先站稳脚跟。"而欧洲报界则称施伦普为"德国的杰克•韦尔奇（Jack Welch）"，有的更加干脆，称他为"中子于尔根"。 

    如同任何一款马力强劲的奔驰汽车，施伦普精力充沛。他在法兰克福汽车展览上出尽了风头。这么说有许多方面的含义，因为梅塞德斯汽车公司在车展上展出的新车型比其他任何厂商都多，并且还推出了若干令人惊奇的概念车型，其中包括一种以液体甲醇为燃料的远程、低污染汽车以及一种转弯时自动向弯道倾斜的三轮两座汽车，后者实现了梅塞德斯公司号称的"摩托车的灵活性与汽车的安全性"的结合。53 岁的施伦普担任现职虽然只有两年多，但却已经被拥立为这家久经考验的德国公司的领袖。自从 1995 年 5 月上任以来，他砍掉了亏本的业务，淘汰了一批高级经理人员，并设法给企业注入了一种勇于承担责任和积极进取的文化。于是，一向被人视为守旧和傲慢的戴姆勒公司现在被视为是一家进步和反应迅速的企业。美国的投资者纷纷购买戴姆勒公司股票。在过去 12 个月里，该公司股票价格在纽约市场上涨了大约 45%。 

    戴姆勒公司 1996 年的总收入为 691 亿美元，其中 70% 是由梅塞德斯公司创造的。公司内的某些最显著的变革也是在梅塞德斯公司进行的。梅塞德斯公司一直在媒体上做一系列自我解嘲式的逗噱广告，其中最有代表性的画面是一群身穿白大褂的工程师嘴里唱着"我爱奔驰"。该公司决定在离德国 4,850 英里之遥的美国亚拉巴马州生产车辆曾令老牌车迷们感到震惊。尽管在美国工作的德国技师抱怨说他们遭遇到了异国文化的碰撞，且思乡心切，但产品的质量并没有因此而受到影响，而成本却有了明显下降。不久梅塞德斯公司开始生产经济型轿车，把其著名的三角星标志装到了微型小汽车的散热护栅上，目的是与菲亚特和雷诺公司的微型轿车一争高下，又一次让怀旧一族感到震惊。到 1998 年初之前，这种轿车已经售罄。 

    施伦普不是一个典型的公司首席执行官，与典型的德国式的首席执行官更是风马牛不相及。他戴的那副宽边方框眼镜不同凡俗：有勇气戴这种眼镜的人往往不受传统约束，而且不在乎别人的想法。施伦普分析能力极强，不过他自豪地声称在他在做决定时除了依靠智力外，同样也依靠魄力。他时而魅力摄人，时而铁面无私，自信但不回避错误。他能够坦然面对失误。当被问及他如何对付法兰克福汽车展上没完没了的社交活动和官方仪式时，他说："我不喜欢坐着吃饭的晚宴，因此每到晚宴开始时我就悄悄地溜走。" 

    当施伦普接任董事长之职时，戴姆勒公司还是一团糟。80 年代中期，公司为了使自己成为"综合性的技术公司"，开始购买航空航天、电子以及软件等行业内的公司。这些收购并非无懈可击，对购进企业的整合努力也遇到了波折。因此当 90 年代初德国进入经济衰退时，所有的努力便付诸东流。正如匆忙之间拼凑起来的技术企业纷纷瓦解一样，梅塞德斯公司的轿车生产业务──即戴姆勒公司的主要收入来源──也出现了危机。新车型少人问津、定价过高以及日本汽车的竞争使公司 1993 年的汽车销量降到 51.5 万辆，远远低于 1986 年的历史最高水平 59.1 万辆。企业联合带来了不利的后果。戴姆勒公司在 1993 和 1994 年只有少量的利润，而 1995 年更是出现了赤字，亏损额接近 40 亿美元。 

    施伦普亲自参与找出了解决问题的方法，然而恰恰是他自己曾参与制造了公司的难题。1993 年他曾是公司航空航天部门的负责人，负责协调了对荷兰飞机制造企业福克公司（Fokker）的收购。然而，价格大战、不利的汇率以及全球经济衰退使得这次收购损失甚巨。不到三年，戴姆勒公司便被迫宣告福克公司破产。施伦普说："在这种情况下，你要么躲开，要么自己解决问题。我选择自己来解决问题（听任福克公司破产）。"在其他时候，施伦普就不那么自行其事了。"我做了一个坏决定──我不能再做一个。" 

    福克公司的破产或许会让别人身败名裂，但对施伦普并无大碍。即使戴姆勒公司里有人觉得福克公司的问题不可收拾，也无关紧要──这或许是因为施伦普得到了他的前任埃查德•路透（Edzard Reuter）的鼎力支持。施伦普唯一的竞争对手是当时掌管梅塞德斯－奔驰公司的前任主管赫尔穆特•维尔纳（Helmut Werner）。施伦普不仅击败维尔纳获得了董事长一职，而且还取消了梅塞德斯公司作为戴姆勒公司下属的一个拥有独立董事会的分公司地位，从而削弱了维尔纳的权力，使他的职位变得没有必要。施伦普说："我的朋友赫尔穆特•维尔纳是个好人，只是公司的体制有问题。"施伦普提出让维尔纳担任象征性的副董事长之职，但维尔纳选择离开戴姆勒公司。 

    那时，施伦普已经开始剪除那些每况愈下的企业。他卖掉了电子业务。他卖掉了戴姆勒公司拥有的法国软件服务企业 Cap Gemini 公司的 24% 股份。这些股权的出售，加上福克公司的破产，使得公司的雇员人数大大下降。由于裁员、人员自然缩减以及出售企业等因素，仅航空航天部门就减少雇员达四万人之多。甚至连梅塞德斯公司──该公司 1991 年时的雇员人数为 18 万──的雇员人数到 1995 年也降到了 14 万。德国人形容施伦普的行为是"不顾别人死活"。他曾因此感到不安。令他引以自豪的是，他从来没有在尚未亲自──通过会议或面对面地──通知当事人之前解雇过任何雇员。他回忆道："我曾经不是个最受欢迎的人。我常常反省自己是否做得太过分了。" 

    只是当施伦普给戴姆勒公司松绑之后，他才开始了他的复兴事业。他以韦尔奇为榜样，从恢复企业文化做起。他倡导他所谓的"价值导向管理"。根据他的指示，戴姆勒公司下属 23 个业务单位每家赢利将必须达到其实际使用资本的 12%。与韦尔奇提出的企业应在同行中数一数二的著名目标相比，施伦普的要求并不是太高。然而对于戴姆勒公司来说，这一要求却实在是有点勉为其难，因为即使在某些效益上乘的年份，公司的赢利也低于资本成本。1997 年上半年，戴姆勒公司的业绩接近了赢利目标，资本收益率达到了 9%，但销售收益率也只不过达到 3.3%。 

    这样的财务目标对于德国人来说简直是闻所未闻。德国人的语言里没有与"营业利润"对应的词语，德国人的会计方法大多缺乏透明度。公司可以在遇到类似雪崩这样的意外开支时注销帐目，在资产负债表外隐藏储备资金，等到需要使业绩看起来不错时再把这些资金提取出来。戴姆勒则已全盘采用了美国式的会计规则，在 1996 年还开始把每个业务部门的业绩分开统计。 

    施伦普常说，只有赢利的公司才能负起对社会的责任。在使公司的航空航天部门停止亏损并使梅塞德斯公司加速运转之后，施伦普得以把他的信条付诸实施。在他的内心深处，有着比按照美国的模式重振戴姆勒公司雄风更加宏伟的愿望。他希望创造融合强调股东价值的美国式观念与体恤雇员需求的德国式传统于一体的企业文化。他的哲学是现实的产物：一个 20 人的董事会管理着戴姆勒公司──该委员会中工会领袖占有九席。不过，施伦普把促成董事会的共识当作一件乐事。他说："我希望看到美国企业的老总们处理事情能像我们欧洲大陆的老总一样。人生在世并非仅是为了追求资本利润。我还有社会责任。我会毫不犹豫地牺牲赢利以解决某个特别尖锐的社会问题。"例如，1997 年戴姆勒公司培训的学徒工人数超过了公司本身可以提供的职位，其目的是希望这些学徒工能在别处找到工作，并由此降低德国年轻人的失业率。与此同时，施伦普心里也有一本帐──他会毫不犹豫地裁减员工以确保公司不致入不敷出。 

    戴姆勒公司以往的董事长们大多高高在上，而施伦普却经常召集会议，以此直接与高层管理人员进行交流。这样的会议往往一直开到深夜，与会者以啤酒和雪茄提神。他介入梅塞德斯公司事务尤深，甚至还参与了在下蒂海姆市开设办事处的事宜。下蒂海姆市是梅塞德斯公司商业活动的中心，施伦普有一半时间将呆在那儿。 

    梅塞德斯公司的经理们已经感觉到了他的锋芒。施伦普喜欢"要求"工程师们比计划提前两三年时间把产品推向市场。对于自己不满意的新车型，他会毫不犹豫地行使董事长的优先否决权。施伦普说："他们让我看了一款他们打算在 2001 或 2002 年推出的汽车。我说：｀我恐怕活不到那么远。＇他们重新进行考虑后说：｀于尔根，你是对的。＇"汽车公司从不谈论未来的车型，对于那些不可能摆入展厅的东西更是嗤之以鼻。不过在回忆起这件事情时，施伦普让大家明白了谁是真正的掌权者。44 岁的迪特尔•泽奇（Dieter Zetsche）在戴姆勒公司属于"少壮派"，目前负责管理梅塞德斯公司轿车和卡车的销售事务。他说："施伦普周围的人不说废话。" 

    为了放松自己，施伦普在家里置备了跑步机、固定脚踏车和爬楼机等健身器材。施伦普的格言是："运动两小时，洗个冷水澡，世界会为之改变。"他吸古巴雪茄和"万宝路"香烟（年轻的助手会不失时机呈上烟灰缸）。他的业余爱好包括登山、去南非旅游、乘坐喷气战斗机（在德国这项活动需要执照）以及开快车兜风。近来他在周末常开一辆法拉利 550 跑车。 施伦普的前任很少把有争议的事情拿到董事会上讨论。这样的问题往往是开会之前就在私下解决了，然后再由董事会批准。施伦普却不是这样，他总是准备在会议上讨论每一件事情。负责戴姆勒公司服务业务的克劳斯•曼戈尔德（Klaus Mangold）说："他不是那种只管大局的人，他对具体的运作也了如指掌。如果你请他去拜访客户，他会跟你一起去的。有许多董事长是不会这样做的。" 

    施伦普还亲自处理劳资关系问题。作为 1995 年公司改组的一部分，他与公司里的各个工会谈判达成新的协议，保证在 2000 年前提供职业保障，以换取工会对有关报酬和工作的规章制度的支持。工会领袖卡尔•福伊尔施泰因（Karl Feuerstein）说："这些协议只能建立在信任的基础之上。施伦普和我不得不成为互相依赖的同伴。"不过，信任并非等于支持。工会反对施伦普有关向管理人员提供公司优先购股权的决定──这种事在德国公司中还是第一次，但施伦普通过董事会表决以 11：9 的结果取得了胜利。通过另一项有关根据雇员对企业利润贡献的大小发放奖金的计划就要顺利得多了。根据该计划，依照梅塞德斯公司 1997年的财务状况，公司所有 15 万名雇员将有资格分得一笔红利──数额可能在数百美元。 

    在施伦普所导演的戏里，毫无争议的明星便是奔驰轿车。按照于尔根•赫伯特（Jurgen Hubbert）的意图，梅塞德斯公司已经从生产定价过高的轿车和运动型汽车转向生产各种类型定价更为合理的汽车。一年前，该公司的主要产品还是三个系列的双排座轿车，售价分别在 3 万、4.5 万和 6 万美元以上。1997 年，梅塞德斯公司新推出了在亚拉巴马州生产的 M 系列越野跑车（售价低于 3.5 万美元）以及革命性的 A 系列四座微型车，其售价将低于两万美元（见 80 页方框内文）。管理委员成员、46 岁的埃克哈德•科德斯（Eckhard Cordes）是戴姆勒公司的企业战略策划负责人。他说："梅塞德斯公司正在扩大销售量以实现规模经济效益。"梅塞德斯公司希望这两款新车型将使其销售量从 1996 年的 64 万辆增加到本世纪末的 100 万辆。 

    施伦普与 A 系列汽车的推出没有什么瓜葛。这款汽车是在他上任之前就设计好了的，但他为自己主持实施了风险更大的一个项目而得意洋洋。1998 年 3 月，戴姆勒公司将开始销售一款名为 Smart 的体积更小的汽车──这款只有两个座位的超小型汽车是公司与瑞士"斯沃奇"手表创始人尼古拉斯•海克（Nicolas Hayek）联合开发的。梅塞德斯公司将在法国的一个新厂利用模块组装技术生产 Smart 汽车，旨在把车价降至 9,000 美元以下。施伦普自豪地说："我是这个项目的发起人之一。如果我们觉得我们是世界上最好的汽车制造商，我们就得为城市交通问题提供解决之道。没有人能保证成功，但如果不去尝试，我们就永远不会有答案。" 

    戴姆勒公司将不会让奔驰汽车的经销商销售 Smart 汽车，因为这些经销商习惯于把汽车卖给有钱阶层，而不是普罗大众。为此，戴姆勒公司将专门建立一个销售渠道，甚至不会向公司有意吸引的那些不甚富裕的新顾客讲明此车是梅塞德斯公司的产品。到 2001 年，Smart 汽车的销量预计可达 20 万辆（梅塞德斯公司没有计划在美国销售，因为这种车型太小了）。Smart 汽车可能成为该公司用以打入亚洲和南美市场的全新同名系列汽车的基本车型──在这两个成长迅速的市场上，传统的奔驰汽车经销商生意并不兴隆。事实上，施伦普有着远大的抱负，他打算在 2005 年左右使戴姆勒公司在亚洲的销售量增加 2 倍。 

    推出新车型并没有使梅塞德斯公司传统的技术优势有所削弱。与丰田和本田公司一样，梅塞德斯公司在研制不使用汽油作为燃料且废气排放较少的新型发动机方面居于领先地位。9 月份，公司宣布研制成功一种以液态甲醇提供动力的燃料电池发动机，这种发动机不需要笨重的油箱。甲醇可转化成氢，并被送入燃料电池中与氧发生反应产生电力。电力可为电动汽车提供动力，使它的单位燃料行驶里程达到将近每加仑 23 英里。这种汽车会在不到 10 年之内投入大规模生产。 

    施伦普乐于让别人怀疑他是否会在公司呆到这些新型汽车投入生产。他由于领导着德国最大的公司而志满意得，但也时常扬言要放弃已有的一切，去他在南非克鲁格国家公园附近买下的度假屋闲居。他说："我的合同到 2000 年 5 月到期。生命中还有许多美妙的事情值得去做。至于董事会是否决定延长聘用合同，我并不在乎。" 

    对于施伦普来说，放弃特权和权力并不是件难事。施伦普小时候家境并不宽裕。他的父亲被拘禁在苏联的一个战俘营中，1949 年被释放，后来在弗赖堡大学担任入学考试的监考员。施伦普回忆道："由于三个儿子都要上学，父亲手头很紧。"在求学期间，年轻的施伦普参加了一个乐队，担任小号手，每当有结婚典礼时便去演奏音乐，以此支付自己的学费。他刚进入梅塞德斯公司时做的是学徒工。在斯图加特的公司本部担任过几个部门的经理职务之后，他被两次派往南非、一次派往美国。在美国，他负责卖掉了位于克里夫兰的重型卡车制造企业欧几里德（Euclid）公司。 

    由于奔驰汽车是施伦普所辖企业的核心产品，人们会很容易忘记戴姆勒公司还是世界上最大的卡车生产商。问题是过去几年里卡车一直是赔本的业务。生产能力过剩、需求平平以及来自沃尔沃（Volvo）和斯堪尼亚（Scania）公司的激烈竞争使欧洲的卡车业务无利可图。作为对策，梅塞德斯公司即将推出成本大为降低的全新产品。例如，梅塞德斯 Actros 卡车只有 1.9 万个零件，而以往同类卡车需要 6.4 万个零件。圣迭戈布兰德斯联合投资公司（Brandes Investment Partners）的证券分析家保罗•柯恩吉贝尔（Paul Korngiebel）说："鉴于其生产规模巨大，梅塞德斯极具赢利的潜力，但是它必须更为积极地投入竞争。" 

    戴姆勒公司在从直升飞机到电信的各个行业中的地位正日益巩固。柯恩吉贝尔说："该公司会成为欧洲的通用电气公司。"在经历了六年的亏损之后，1997 年上半年，公司的航空航天业务开始赢利。由于飞机买卖采用美元计算，德国马克的汇率较低使公司的航空航天部门占得先机。而该部门还会因北约批准装备一种名为"欧洲战机"的新型战斗机而受益。这种飞机将由一个与空中客车集团颇为相似的欧洲企业联合体制造。此外，由于福克公司已经破产，戴姆勒公司可以把力量集中在效益更好的企业，如空中客车集团──戴姆勒公司拥有空中客车集团 39.7%的股份。财务状况良好的空中客车集团亟待改组，以便能与刚刚合并的美国波音－麦道公司并驾齐驱。 

    除轿车业务之外，戴姆勒公司在 1996 年赢利的部门只有其服务部门。该部门的收入大多来自为奔驰汽车买主提供贷款或出租奔驰汽车。不过，服务部门正在成为信息技术和电信设备、尤其是机动车辆交通状况监视设备的全球性供应商。例如，公司的服务部门为东京开发了世界上最大的电子道路导向系统──这可不是一般的成就，因为东京的街道没有地址编号。服务部门的业务可望以每年 15% 的速度成长。 

    戴姆勒公司还把铁路置于其交通运输业务的范围之内：公司与 ABB 公司成立了一个制造火车设备的合资企业。这家名为 Adtranz 的公司 1996 年的收入为 37 亿美元。该公司目前正在制造一种可倾斜行驶的列车，它在弯道时的速度可以比常规列车快 40%。尽管美国正在放弃铁路运输，欧洲国家却在增加使用高速列车，这是因为高速列车的燃料效率适合中距离旅行。 

    掌管着所有这些活动的施伦普仍然渴望得到别的东西──尽管还不清除他到底想要什么。每当他不再叫嚷着要移居南非的时候，施伦普便是在暗暗盘算着要开办自己的企业。他半真半假地抱怨说过去每当他想试着单干时，公司就给他升职。他究竟打算开办什么样的企业呢？一家汽车专卖店。他说："在这个店里，客户是因为我对待他们的态度、而不是因为汽车本身才来买车。"原来如此！这位戴姆勒公司头号"推销员"天生就是一个推销员。然而，问题在于神通广大的施伦普怎么可能只局限于经营一家奔驰汽车销售店呢。再说，如果他能够如愿以偿在这家有着 113 年历史的公司里成功地实施他的"价值导向管理"，那么他将会成为无价之宝，公司董事会又怎能让他离开。

    译者：曹卫国