后勤业务成本太高？请专业公司来做

洗衣机仍然把白色的衣物洗得洁白如新，冰箱里的冰块也不会融化，但是在四五年前，家电生产巨头惠尔浦公司（Whirlpool）却很难赢利。这家总部设在密歇根州本顿港的公司认识到，部分原因是他们为了把商品从甲地运到乙地，开支过高。由于惠尔浦公司在美国的 11 家工厂各自处理自己的后勤工作，结果造成供应路线混乱，成本得不到控制。

经理们意识到，节省开支的一个有效途径就是把各厂的后勤工作统一起来。经过与赖德系统公司（Ryder System）的分支机构赖德专用后勤服务公司（Ryder Dedicated Logistics），现为赖德统一后勤服务公司（Ryder Integrated Logistics）合作，惠尔浦公司进行了改组，精简了仓库和卡车运输业务，调整了联系各方面工作的计算机系统。结果在 1994 年，惠尔浦公司把原材料运到工厂所需的费用减少了 10% 以上。

由于可能产生这样的结果，美国许多大公司开始向企业外部寻求后勤专业服务就不足为奇了。整个后勤行业也因需求见旺而得到发展。过去经营卡车运输和提供仓储服务的公司如今成了“后勤服务公司”。它们制订并实施一整套方案，根据客户的需要及时把货物运送到目的地。这些只是人们对供应环节的管理倍感兴趣的部分原因──实际上，这就是一个只在需要时才把原材料和制成品运到工厂或者零售货架上的过程。一个完善的供应链将减少用于生产和分拨过程中昂贵的开支以及代价不菲的周转库存。

要搞好公司内部后勤供应工作需要花费很大的精力，这有可能分散企业的力量。后勤服务公司认为，为了避免这种情况的发生，像惠尔浦公司这样的用户应当集中精力做好它们最擅长的工作，把供应环节方面的工作留给专业公司去做。USCO货运公司曾是设在康涅狄格州诺格塔克的尤尼罗亚尔公司（Uniroyal）的仓储部，该公司的首席执行官鲍勃·奥雷（Bob Auray）说：“如果公司认真对待自己的话，它们会认识到，管理整个供应环节并不是他们应倾心相注的业务，其正需要注以热情的是自己业务范围内的事情。”

奥雷谈到：像 USCO 货运公司这样的企业都与计算机系统联网，能分析出产品出厂後流动的最佳方式。利用所获得的信息，这些公司帮助用户建立自己的计算机系统，估算需要多少仓库并确定仓库的位置，或者评估仓储系统的效率。后勤供应公司还可以参与日常的经营活动，提供或者雇用卡车运送货物，租赁仓库及提供管理仓储服务。它可以向供应商提供订单及需求预测，监督质量/改进包装设计等。如果后勤服务公司具有海外业务经验，它还可以向进行国际化经营的客户提供关键性的业务咨询。它负责货物周转的全部过程，作为一家第三方后勤服务公司，它能够找到足够的货源，有足够的仓储设施，从而实现规模经济。

它还能间接地增加制造公司的营业收入。默瑟管理咨询公司（Mercer Management Consulting）副总裁约瑟夫·马萨（Joseph Martha）指出，有力的后勤保障将扩大产品销售量。如果用户确信供货商能够及时交货，他肯定会更愿意与它做生意；如果供货商有一位信誉卓著的后勤服务公司作为合作伙伴的话，一切就会更好了。业务发展很快的戴尔计算机公司（Dell Computer）和通用汽车公司土星业务部（GM's Saturn division）有着良好的后勤供应系统，这两家公司都曾向作为第三方的后勤服务公司接受过咨询服务。

许多公司对雇用后勤服务公司担当这一重要业务环节的前景不以为然。虽然第三方后勤服务的业务量很大──有人估计每年营业收入约达 250 亿美元──但这仍然是一个不成熟的行业。如果一家公司自称为后勤服务公司也不一定有多大的意义。总部位于加利福尼亚州雷德伍德市的门罗后勤服务公司（Menlo Logistics）是 CNF 运输公司下属的一家子公司，该公司的首席执行官约翰·威利福德（John Williford）风趣地说：“如今，如果你需要一辆卡车，你却不得不要求一个 48 轮的后勤解决方案。”竞争异常激烈；营销热闹非凡。不管你读到了什么，提供起点至终点全套服务的第三方供应公司并不是很多。在通常情况下，第三方开始时只承揽用户的一小部分业务，它们只有在经过一个时期的试运作以后才会扩展业务。波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group）副总裁哈罗德·赛金（Harold Sirkin）说：“这些公司仍然主要靠承包卡车运输和仓储业务赚钱，我们还没看到它们做大多数复杂的工作。”

市场上显然是有需求的。1993 年，惠尔浦公司开始寻找合作伙伴为其提供进货后勤服务时，并未打算全面停顿本公司的后勤业务。该公司负责北美进货后勤供应的经理罗恩·萨利尔斯（Ron Salyers）说：“我们的系统没有中断。”惠尔浦公司非常清楚的是，许多家电产品标上的价格实际上比 50 年前还要低得多。萨利尔斯说：“想要增加利润边际，就只能提高工作效率。”

惠尔浦的供应商多达 700 家，每年运输的原材料和制成品总重量超过 25 亿磅，因此改进的余地还很大。最重要的是，在制定进货运输计划时，惠尔浦的 11 家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。结果，在一天之内，可能就有两辆或者更多惠尔浦的卡车停下来装运供应商提供的货物，而其实这些货物可能只需一辆卡车就能装完。惠尔浦公司在印第安纳州埃文斯维尔冰箱厂的采购部经理托马斯·韦伯斯特（Thomas Webster）说：“简直混乱不堪。当时，还有工会的各种繁文褥节，规定哪些卡车可以向工厂送货，哪些不可以。” 惠尔浦公司认定由外部公司来提供后勤保障是一个最好的选择。萨利尔斯说：“我们对后勤业务并不精通，我们是生产电器的。”惠尔浦公司开始与计算机科学公司（Computer Services Corp.）的分部克利夫兰咨询合伙公司（Cleverland Consulting Associates）合作，这家公司帮它列出大约 15 家第三方后勤服务公司的名单；后来又删掉三个，最后选择了赖德公司，与其签订了五年的合同。萨利尔斯说，给惠尔浦公司留下深刻印象的是，赖德公司即使是在投标阶段也坚持要研究惠尔浦公司的生产和后勤活动。他回忆道：“赖德公司是唯一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是唯一一家保证能为我们节省开支的公司。”赖德公司在合同中保证，惠尔浦公司在 1994 年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标。如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。如果超过了这个目标并使惠尔浦公司的赢利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。

赖德公司很快就在克利夫兰建立了专为惠尔浦公司服务的后勤指挥中心。稍微进行一点研究就会发现，惠尔浦公司有必要进行重大改革的地方是：它必须打破各工厂之间的隔阂。赖德公司的一个专家小组分解并且调整了运输路线，并且尽可能地让回程的卡车满载。赖德公司还与惠尔浦公司以及赖德公司的子公司凯利管理系统公司（Carrier Management Systems）联网。凯利管理系统公司能够根据每日的情况将货物分配给一些卡车运输公司中的任何公司承运。

对汽车运输的全面改革仅仅是个开端。赖德公司现在管理惠尔浦公司的仓储业务，克利夫兰后勤指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的经营情况和发现降低成本的新机会。例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。它还负责查清每次发生错误是谁的“过失”。如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠尔浦公司将着取相应的行动。它可能把这笔额外费用记在供应商的帐上，或者与别的供应商合作。

赖德公司不久前又在埃文斯维尔冰箱厂旁边建成了面积为 11 万平方英尺的装配包装专用包装组件的“装箱”厂，专用包装组件是伸缩薄膜制成的箱子，用来盛放惠尔浦各式冰箱上的制冰格、抽屉、架子、门和其他附件。专用包装组件有 22 种造型；在赖德公司开始为装箱厂项目提供服务之前，惠尔浦公司在厂内安装这些冰箱附件，结果使车间里杂乱不堪。

第三方后勤服务业务需要投入越来越多的物力和财力来开发计算机系统。以伊梅申公司（Imation）与门罗后勤服务公司的关系为例。明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值 25 亿美元，主要生产软磁盘、专用胶片、数据储存产品和其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996 年从 3M 公司分离出来后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用 3M 公司七个相距遥远的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓储和运输软件，只是与 3M 公司的有 20 年历史的老式计算机系统联机，编排流程表和规划的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限，即到 1998 年年底，3M 公司将不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统。

伊梅申公司一开始就想把工作重点放在“主业”上，把后勤服务工作留给专业公司去做。于是，它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这份工作都得组建一个后勤供应系统，建立新型的甲骨文（Oracle）计算机网络，把价值 25 亿美元的货物从 3M 公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在 1998 年年底之前完成。最严重地的问题就是时间。

伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中，并根据 3M 以及惠普等公司与后勤服务公司合作的情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第一个设施──位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库──到 1996 年 12 月 1 日那天开始运营，17 天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了 225 名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司 CNF 运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主要通过计算机网络，利用电子数据交换（EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配──这很像赖德公司为惠尔浦公司做的──管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城以及多伦多（不久之後）的货物分拨设施。

伊梅申公司－门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准确率达 99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些“与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进”。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道：“我参观 3M 设施的时候，发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。”）

凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，于是他就储备了 8 万平方英尺额外的胶片和印材。不久前他确信该系将发挥作用，于是就清除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷和出版产品。

虽然门罗公司擅长的是货运，但它也已证明自己能够节省开支──如改进包装，尽管这不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来似乎微不足道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省 80%。在把包裹捆在一起交付运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。

当然，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫·梅尔（Dave Mell）说：“以前，我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。”

伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节省开支。梅尔说：“让我感到非常吃惊的是，门罗公司给我们带来了多么能干的员工。如果我们自己进行这样的改革，肯定达不到现在这样的效果。”伊梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存，以节省开支。伊梅申公司计划在 1998 年完全脱离 3M 公司以前，把每年北美地区仓储、运输和库存开支减少 1.3 亿美元。它已经节支了 7,000 万美元。这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司（Caliber Logistics）等合作，处理占其收入近 50% 的海外业务。

迄今为止，像门罗公司和伊梅申公司这样雄心勃勃的后勤服务计划还为数不多。大多数第三方后勤服务公司把时间花在解决后勤服务不畅的问题上，每次只能调整好供应链的一个环节。自从三菱汽车公司 1988 年在美国伊利诺伊州诺默尔建成组装厂以来（它生产克莱斯勒和三菱两种牌号的汽车），在芝加哥的通用美国运输公司（GATX）的分支机构通用美国运输公司后勤服务公司（GATX Logistics）一直在为保证其运进货物的渠道畅通无阻而努力。对此，没有人像称赞伊梅申公司彻底改革那样来进行评价，也没有人把它视为像惠尔浦公司的计划那样的一次重大而又彻底的经营转变。三菱公司负责采购和行政事务的执行副总裁拉里•格林（Larry Greene）说：“这只是一种联合进行的、不间断的日常安排，主要是解决出现的各种问题。”

起初，GATX 公司主要负责国内供应商的交货，这些业务占三菱美国公司采购材料开支的近 30%。同这家公司打交道的共有一百多家供应商，分布在美国 19 个州。随着三菱工厂的业务不断发展，GATX 公司的作用也增强了。它帮助三菱公司实施了即时交货流程表，根据这个流程表，零部件只在需要使用的时候才运到工厂，并且严格按照汽车在生产线上组装成车的顺序运输。

三菱设在诺默尔的这家工厂目前轿车的年产量比原先增加约 80 倍，在 32 个州有 346 家供应商。在国内采购材料占其总支出的 80%。GATX 公司对其仓储设施进行了多次改造，以便为这家汽车制造厂腾出所需的空间。为了满足三菱公司对信息的需求，它还一直在忙于开发计算机系统。三菱公司负责诺默尔厂生产管理和系统的副总经理卡尔·斯基尼（Carl Schini）承认：“他们的系统曾经比我们的更先进。”GATX 公司的计算机工作人员小声说，他们很愿意在三菱公司的计算机上进行业务开发。这家公司的一名员工说：“供应商在得到我们的预测的同时，也得到了三菱公司的预测，他们往往首先采用我们的预测，因为他们知道我们的预测是可靠的。”

GATX 公司一直在提供一种业务，即国内采购的材料在任何时候只留够四个小时周转的现场库存。三菱公司的斯基尼说：“他们了解我们的体系，出现问题的时候他们能够很快作出反应。我们只有一次因运输出了问题而不得不停产，那是因为肯塔基州的公路因暴风雪而被关闭了。 ”

总之，把货物运到需要它的地方是人们认为供应链将发挥的作用。但是影响后勤服务公司生存的关键因素将是如何制定更加复杂的长远计划。在一个有不下几百家公司的行业里，对方在合同中往往出价太低，利润随随便便就被削减。外界估价，像赖德公司和门罗公司这样的企业利润率只有 3% 到 5%，这不足以使华尔街感到高兴。卡利伯后勤服务公司的总裁汤姆•埃斯科特（Tom Escott）说：“我们中的大多数人都认为，我们的利润比想象的低。”

埃斯科特和其他的首席执行官们希望通过销售他们公司的智慧而不只是体力来增加利润。许多大型后勤服务公司表示，它们已经开始拒绝那些不能与客户密切合作和带来真正变化的工作。USCO 货运公司的奥雷说：“如果一家公司说，他们只需要劳动力，我们确实不感兴趣。”就像这一新兴行业里的其他高级人员一样，奥雷预料，一些公司未来几年将被淘汰出局。只有那些拥有强大的信息技术，在国际市场立足已稳并能提供杰出的工程人员的公司才有希望能留在这场大竞赛中。只有最聪明和最灵活的公司才能生存下去。

译者：郭瑞