作者：Eryn Brown

    后勤服务专业公司无法帮助你，除非他们提出了正确的问题──而且你给出了回答。 

    KPMG 公司在芝加哥从事咨询活动的供应链战略专家史蒂文•戈尔德（Steven Gold）讲述了一个客户的故事。一个被他称为 F 公司的食品经销商不久前兼并了另一家食品公司。为了减少合并后的业务环节，它雇用了第三方后勤服务公司，即他所说的 L 公司为原来的公司做仓储业务。然而，这两家公司没有进行很好的沟通，L 公司从未充分考虑设施、人员、计算机等具体问题──这些都是开始为新客户工作时可能遇到的问题。 

    仓库开门的第一天，100 辆卡车在门外排起了长龙，并在那里等了好几天。等 L 公司张罗足够的人手卸货的时候，卡车里面装运的食品就要过期了，订单也积压了好几十张。当 L 公司填写货单时，它弄错了很多地方，库存记录越来越糟糕。最后帮助 F 公司收拾了残局的戈尔德说：“简直是一团糟。” 

    戈尔德说，在与后勤服务公司的谈话时你不会想到会这样，但是如此这般的情景并不鲜见。他估计：“我认为，像这样的合作在第一次就搞砸的大约有三分之一。”问题出在哪？与此有关的人们没有把问题考虑周全或者谈透。 

    戈尔德的建议：如果你正在寻找一名后勤服务业务方面的合作伙伴，一定要弄清楚这家公司能够使用现有的库存和计划软件，它的软件要能与你的系统兼容。要求见一见将为你工作的业务员一级的员工，确信这家后勤服务公司能够挑选出一两位业务能力不错的经理。一定要看一看这家后勤服务公司为同行业其他公司工作的情况。 

    起草合同的时候，合同中要包括对没有达到目标予以惩罚的条款并设法让你的后勤伙伴保证节省开支。还要记住一份精明的合同并不一定就会有理想的结果。目前与戈尔德合作的一家服饰生产商在与第三方后勤服务公司签订的合同中谨慎地规定了惩罚和奖励条款。由于后勤伙伴违约，履行了惩罚条款，这家服饰生产商得到了大笔赔款──当它仍然感到蒙受了巨额损失。戈尔德说：“它宁愿看到自己的产品运出去，也不愿收到这些大额支票。” 

    签了合同以后，并不能把自己的供应链置之度外。“人们认为，一旦他们将某一项工作包出去，就可以无忧无虑了。”康涅狄格州诺格塔克 USCO 后勤服务公司营销和业务发展部副总裁文森特•古利萨诺（Vincent Gulisano）说，“他们指望我们比他们公司里的一个战略部门干得更好，但又不愿意提供我们需要的信息。” 

    译者：郭瑞