丰田汽车公司是怎样摆脱重力起飞的

每月有两天的时间，50多位来自各个汽车公司的经理和工程技术人员有机会专程到肯塔基州乔治敦参观规模巨大的汽车制造厂，学习丰田汽车公司是如何制造汽车的。参观时间为五个小时，内容包括热烈的问答。参观要提前几个月预约。尽管来参观的人都是与之竞争的汽车公司的人，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。最近，福特公司和克莱斯勒公司的技术人员经常去参观丰田公司的两个装配线中的一个，而通用汽车公司的人对动力传动系统特别感兴趣。

丰田向对手们展示造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司偷看它的秘密配方。在乔治敦展示的丰田生产体系（TPS）不仅用于制造业务，而且几乎用于丰田的所有业务，包括产品开发、与供应商的关系和分销。公司负责人对展示这一切并不在乎。在内心深处，他们知道参观者看到的丰田生产体系的技巧──传票卡（kanban cards）、紧急拉绳（andon cords）和质量环（quality circles）──只是表面的东西，不是丰田生产体系的精髓。丰田公司并不担心对外开放会泄露重要机密。

这听起来可能有些自负，但是事实证明他们的自信是对的：尽管人们模仿了许多年，但谁也不能把丰田从世界上管理最好的汽车公司的位置上挤走。梅塞德斯－奔驰可以炫耀它先进的机械工程，本田可以炫耀发动机技术，克莱斯勒汽车公司可以炫耀它的款式设计，但是丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准。通用汽车公司的负责人说，丰田在制造和产品开发方面堪称楷模。宝马汽车公司一位高级经理悄声说，尽管有伤民族自豪感，他仍然认为丰田是世界上最好的汽车公司。来自福特公司的一位高级经理说，丰田在市场开发方面遥遥领先，其他公司竞争的实际上是第二名。麻省理工学院斯隆商学院教授迈克尔•库苏马诺（Michael Cusumano）是著名的国际汽车计划（International Motor Vehicle Program）的成员，写了不少有关丰田的文章。他说：“丰田在制造、工艺以及营销等关键领域把超群出众的技巧融于一体，我不知道有哪家公司做得比丰田好。要是丰田想把通用汽车公司挤垮，我想他们能够做得到。”

尽管从来没有人怀疑过丰田的能力，但是，这家汽车销量占世界第三位的公司（仅排在通用和福特之后）在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业。65岁的奥田硕社长（Hiroshi Okuda）在两年半以前接任丰田公司总裁职务。在这位进取性强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理酒井进儿（Shinji Sakai）说：“他的观点是快，快，快。”你可能在 10 月举行的两年一届的丰田汽车展上看到丰田汽车公司的新貌。奥田硕站在穿着和服、称为丰田美女的模特之间，向参观者炫耀十多种新型样车和三种新款成品车型，数量之多远远超过其他汽车制造公司。一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说：“这家公司把别的公司抛在后面了。”

在世界各地都能看到新丰田的种种迹象。奥田硕正在努力使丰田公司在日本占据的市场份额从目前的 38% 增加到 40% 以上。它现在仍然遥遥领先第二位的日产汽车公司，日产的市场份额为 22%。丰田还占据了东南亚 21% 的市场，差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。在美国，丰田的佳美轿车（ Camry）首次成为最畅销车型；在销售量上，丰田稳居第四位，排在美国三大汽车公司之后，占 8% 的份额。唯一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲。丰田在拉美刚刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争。丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧洲建立的第二个装配厂的地址。

丰田公司曾经不惜代价地挤占市场份额，为了扩大销售额而牺牲利润。奥田硕正在改变这一战略。他希望到 21 世纪初，丰田的经营利润能达到 9%，大大超过 1996 年的 5.4%。奥田硕还希望公司在 2000 年以前在纽约股票市场上市，希望到那时财务报表更接近西方竞争者。但是，一些传统是不会轻易消失的：丰田仍保留着 210 亿美元的现金和短期证券，这笔财富可能使它在美国成为吸引人的收购目标。

要实现奥田硕的利润目标，公司必须大大增加在海外的利润，而它在海外的利润已经占总利润的一半。做到这一点要比想象的困难，因为丰田生产体系有一个大弊端：就像美酒佳酿一样，很难在另一个地方生产出来。在公司内部，成功与否取决于经验丰富的经理以及与其共同无私工作的积极主动、训练有素的工人。在公司外部，丰田生产体系的实施需要有一批一心一意、精明强干并且能与公司保持步调一致的供应商。丰田尽管在海外取得成功，但是没有一处的工厂像在日本那样高效。沃顿商学院的教授约翰•保罗•麦克达菲（John Paul MacDuffie）十多年来一直在研究国际汽车业的发展。他说：“这是一种难以在全球普及的生产体系。但是丰田在努力推广这种系统，不知道会不会有更好的答案。”

有什么人想读到更多关于日本管理技术的著述吗？我想没有。去年流行的管理经验之谈就像昨天的寿司那样让人倒胃口，像适时库存和不断改进那样的思想至少可以说已经过时了。丰田生产体系很难说是没有多少人知道的东西，通用汽车公司早在 1984 年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术；1990 年出版的《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书，把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者。

但是，没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。通用汽车、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。一位名叫约翰•舒克（John Shook）的美国人1983 年去了日本，在丰田工作了一段时间，现在是密歇根大学日本技术管理教程的主任。他说：“尽管人们对丰田生产体系作了透彻的研究，但是并没有正确地理解。还记吗？美国橄榄球队教练万斯•隆巴迪（Vince Lombardi）总是说，他愿意让任何人看他的教练笔记，但是谁的球技都比不上老格林•贝•帕克斯队（Green Bay Packers）。丰田的情况也是这样。谁都有技巧和实践，但是无人有丰田那样的生产体系。”

从表面上看，丰田生产体系很简单。它可以用公司喜欢印在 3×5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。在肯塔基管理丰田装配厂的迈克•达普里莱（Mike DaPrile）把它描述为三个层次：技术、制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，五岁的孩子都能拉动这根绳。但是把正确的哲学贯输到车间要费很大劲。许多人不愿把必要的权力交给车间应该得到那些权力的人。”

采纳丰田生产体系需要不同的思维方式。例如，在多数工厂，工人努力超产，因为他们一旦达到指标，就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适。结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”

看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。达普里莱说：“我们相信四个S：清扫、分类、筛选、整洁（sweeping, sorting, sifting, spick-and-span）。”

对任何制造商来说，采取丰田生产体系要求信念大跃进。由于没有零件库存，供应商和工人受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计划，还要加班。一个薄弱的环节会使整个系统瘫痪。2 月份日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产停顿，一直到其他 70 家供应商接过那家公司的生产。供货在几天后恢复。

更难模仿的是，丰田公司总在调整自己的生产体系。在 90 年代，它力图提高工厂自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又后退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田最近力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现中断时用。

这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。在东京大学教学的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽车公司。他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。”

丰田生产体系妙就妙在它的原则适用于汽车业的其他部分，而不限于制造部分。产品开发同车间的运转一样，也需要领导、协作和交流。卡尼公司（A.T. Kearney）的老顾问詹姆斯•梅蒂亚卡（James Mateyka）说：“许多人把产品开发视为艺术成就，但他们在竞争中失败了。重要的不是超群出众的人，而是超群出众的系统──实际上是工厂──和从错误中吸取教训的文化。丰田汽车公司有很强的实力。他们可以在 18 个月或者更短的时间推出一种轿车，他们不会重犯同一种错误。”

丰田汽车公司这样做遵循的是丰田生产体系的原则。正像藤元和他在哈佛大学商学院的合作者金•克拉（Kim Clark）所写的，有效的产品开发不仅需要创造性和搞创新设计的自由，而且需要在计划安排、资源利用和产品质量方面进行约束和控制。丰田汽车公司对放在工程师（或者电子技术人员）桌上等待批准修改的蓝图就像它对未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍工作的完成，消除它或者推动它才可以使过程得到改善。

同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变化。在 90 年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度。所以，两年前公司重新把工程技术人员分成三组──前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说：“在权衡产品的统一和分化与合算地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出色，比其他公司都好。”

改组工作由负责研究与发展的常务副总裁、63 岁的和田昭洋主管。通过成立三个组，和田实际上把权力从丰田公司富有传奇色彩的 Shusas（权力巨大的总工程师，各个项目完全由他们说了算）手中夺了过来。这些总工程师曾被视为丰田系统的核心，人们责备他们互相竞争，造成新型号成本过高，过于复杂。此外，和田说：“总工程师们往往模仿已经投入市场的型号，而不是自己创新。我喜欢不过分注意市场声音的人。”1994 年丰田推出的受欢迎的 RAV4 多用途运动型汽车体现出了创新精神。它不同于当时市场上其他任何多用途运动型汽车，用的是轿车底盘而不是卡车底盘，比较轻，开起来比较舒服。

丰田公司使产品开发又上一个新台阶，令竞争者胆颤心惊。多数汽车公司按顺序开发类似的型号。先设计 Camry 小轿车，然后设计 Camry 小客车。这样可以减轻工程技术负担，确保一种型号的问题在另一种型号开始研制以前解决。但是丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作是重的。这使比如说悬置小组能同时研究几种不同的方案。和田说：“我们劝人们看看其他项目以简化研制过程。他们可以互相学习失败和成功的经验。”马萨诸塞理工学院的库苏马诺认为，项目重叠使丰田公司从设计到投产的时间可以节省 15%，工程设计时间可以节省 50%。

在这种新的方式下，丰田公司的高产似乎无与伦比。在过去两年，它推出了 18 种新车型或重新设计的车型，其中包括新的 Corolla，在日本、欧洲和美国有不同的型号。几种日本车型，如 Picnic 和 Corolla Spacio，从批准设计到投产只用了 14 个半月的时间，大概创下了业界的纪录。和田说，丰田在过去四年中的制造产量增加了一倍，而开支预算只增加了 20%，这种成绩令人吃惊。

除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭乱。它去年 12 月份在日本将成为第一家出售成批生产的混合型发动机汽车的公司。这种车称为 Prius，由电动机推动，电动机的能量来自电池块和 1.5 升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，Prius 汽车每加仑汽油可行驶 66 英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。丰田公司希望每月卖出 1,000 辆，但是这种车并不赚钱，因为它的成本是公司要价 17,900美元的两倍。奥田硕相信日本和其他地方的消费者比过去任何时候都更关心环境问题，他希望公司能利用这一变化。

丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，令业界大为吃惊。1998 年款的 Corolla 汽车 120 马力的发动机比以前少用了 25% 的零件，重量减轻了 10%，燃料利用率高 10%，价格大大降低。公司没有透露所有细节，但人们知道它取消了几个支架，把它们与发动机铸在一起；它还合并了几个电子传感器。这些变化以及日元对美元的汇率非常有利的下跌，使 1998 年款 Corolla 汽车的价格比 1997 年款令人意外地降低 1,500 美元。

丰田公司在技术上再显身手，宣布它在研究 21 世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居领先地位。奥田硕说，公司在调动一切力量研究燃料室技术（fuel-cell），在 2005 年以前生产出这种汽车。燃料室通过氢氧化学反应发电，不产生有害气体。梅塞德斯－奔驰汽车公司已经宣布它可望在八年内研制出燃料室汽车，但奥田硕显然决心超过它。

没有一家汽车公司能生产自己所需要的一切，而丰田对外部供应商的依赖超过其他大多数公司。它自己生产 30% 的汽车零件，通用汽车公司约 65%。几年前，丰田汽车公司把供应商作为丰田生产系统的一个组成部分，常常通过购买股票获得控股权来完善这种关系。丰田公司率先搞的适时交付零件的做法已经传到其他行业，但是丰田汽车公司还通过让供应商充分参与它经营活动的各个方面来加深和丰富与供应商的关系。沃顿学院研究丰田供应商的管理学助理教授杰弗里•戴尔（Jeffrey Dyer）说：“丰田意识到，它的外围企业最薄弱的环节决定了汽车质量的好坏。它有意识地把丰田与供应商交流知识的做法制度化，使整个集团更快地学到东西。”

丰田公司在日本自己的后院培养供应商，从中得到的好处是其他任何汽车制造商无法相比的。戴尔说，丰田的独立供应商离公司的装配厂平均只有 59 英里，每天可送八次货。相比之下，通用汽车公司在北美的供应商离它们服务的工厂平均427 英里，每天交货不到两次。结果，用库存占销售的百分比衡量，丰田及其供应商的库存只有通用汽车公司的四分之一。据戴尔估计，如果通用汽车公司的效率像丰田汽车公司那样高，它每年可节省五亿美元。

丰田与供应商的关系远不止地理位置相近。阿尔文工业公司（Arvin Industries）（向丰田和其他汽车公司供应排气系统和减震悬架的公司）的首席执行官拜伦•庞德（Byron Pond）说：“一些制造商问｀我怎么迫使你接受我的意见？＇；丰田汽车公司问｀我怎么帮你改进？＇”为了让阿尔文公司成为供应商，丰田汽车公司在印第安那的两名工程师在阿尔文公司的工厂里呆了七个月，改进了工序和材料管理并提高了质量，使阿尔文公司成为丰田公司的合同供应商，尽管该公司还为一家与丰田竞争的公司供货。庞德说：“丰田是一家不可思议的公司。”

尽管丰田生产体系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然难以在日本以外的地方扎根。它把制造、设计和供货融为一体，需要有共同的目的、畅通的交流、经验丰富的经理，这一切在国内比较多，因为大家都来自同一种文化，讲同一种语言。一位美国工程师考察丰田公司与通用汽车公司在加利福尼亚合办的 NUMMI 公司后说，丰田生产体系的成功取决于 200 名中层管理人员不懈的工作。他们在国外干三四年，打下基础。丰田公司在海外是成功的，但那是经过艰苦斗争取得的。正如奥田硕所说：“丰田生产体系需要的人际关系可能是日本特有的，外国人难以理解。”

丰田公司缓慢地进入外国市场。它一般先向一个国家出口，然后以预先装配好的“部件”在最起码的工厂组装，最后是在真正的装配厂从头开始装配。在美国独立生产汽车的日本公司中，丰田只处于第三位，排在日产和本田汽车公司之后，而且是在设於芬兰努米的工厂实验以后才正式开始的。对一些市场它采取了完全避开的策略。60 年代在墨西哥的经营不成功就退出来了，再也没有回去。

今天丰田公司 30% 的汽车是在 25 个国家和地区制造的，但是观察家说，那些地方的经营无一比得上在日本的经营。麻省理工学院的库苏马诺说：“甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外创造同样的效率。他们的系统庞大而独特，别人难以照搬。美国的工厂是北美最好的，但它们装配汽车的时间仍然要多 30% 到50%。”

一个大问题是当地缺少训练有素的经理。约翰•舒克说，丰田汽车公司在日本工厂的经理一般有 20 年的丰田生产体系经验，而当地的经理往往几乎没有任何经验。另一个大问题是供应商。哥伦比亚商学院的国际商业教授兼日本中心主任休•帕特里克（Hugh Patrick）说：“他们在国外不能让供应商一天送八次货。他们不得不改变一些生产程序。”

的确，丰田汽车公司尽管有全球发展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本为中心的公司。研究过丰田生产体系并写过《精益思维》（Lean Thinking）的詹姆斯•沃马克（James Womack）说：“外人仍然很难融入他们的系统。从长远的观点看，这将成为他们发展的障碍。你不能事事请示东京。”丰田汽车公司在美国成功的经营基本上是由日本遥控的。在美国主管制造和销售等业务的人员不是向美国总部报告，而是向日本的经理负责。部分由于这个原因，乔治敦的职工流失率一直比较高。

奥田硕声称丰田汽车公司需要非日本人的董事，并说：“我们必须培养经理人员，不管他们来自哪里。”公司确实必须这样做。奥田硕希望公司在 2000 年后的某个时候一年能生产 600 万辆汽车，超过 1996 年的 490 万辆。但是日本市场已经饱和，经济呆滞，汽车市场可能收缩而不是扩大。丰田公司的未来发展几乎都得靠国外，公司显然在朝这个方向发展。到 1998 年底，在印第安那州的一家新的小货车厂将竣工，届时丰田在北美将有四个装配厂，每年能生产 120 万辆车。第五个装配厂不会隔太长的时间。

鉴于日本大本营的情况，丰田汽车公司必须谨慎行事。奥田硕说，他对日本的经济情况非常担心。日本经济从 1990 年以来一直不景气，今年急剧收缩。东南亚现在看来仍有些动荡。丰田公司在日本的生产从 1991 年的 400 多万辆减少到 1996 年的 340 万辆。它每年需要生产 300 万辆才能维持现在的员工的岗位，不进行裁员──裁员在日本终生就业的制度下是件让人诅咒的事。

奥田硕有这样一种理论：公司可以发展五六十年，然后会随着技术的过时而走下坡路。他这样讲根据的是第一手的材料：丰田公司是从 19 世纪的自动织造机制造厂发展过来的。为了应付他认为汽车开始走下坡路的那一天，奥田硕正在推动公司发展多种经营，进入活动住房和电话业。现在这些经营约占总收入的 10%。

但是鉴于汽车的重要性，很难想象有一天汽车不再是丰田的主要经营项目。所以，随着它从跨国公司变为真正全球性的公司，丰田生产体系也必须继续改变。会有许多坑坑洼洼，但是公司在过去 40 年大多数都越过了。丰田公司的竞争者是否开始理解它的生产体系，谁也说不准，但是现在还没有停止参观工厂的计划。

译者：任美芬