作者：Ram Charan

    一些管理人员直到所有迹象都明朗后才意识到竞争现实发生了重大变化，另一些管理人员则预先嗅到这类变化并着取相应的行动。第一类管理者紧盯着宏观经济的指标，这些指标表明我们处在相对安全的反通货膨胀时期──通货膨胀率递减。而第二类管理者则了解到，很多的企业，特别是制造业企业和在全球展开竞争的企业，产品价格还在下滑。针对这种情况必须实施赢得竞争的新策略。 

    去年，这类迹象开始出现：福特汽车公司（Ford）于8月份宣布继去年之后在本年度仍不提高价格；由于需求不旺，联信公司（AlliedSignal）准备卖出汽车零部件生产厂。现在，各公司都在公布1997年的收入情况。市场调研公司IBES称，三分之一以上的公司没有达到华尔街的预期目标；对于那些达到华尔街预期目标的公司来说，其收益也只是1992年以来的最低水平。大型企业 IBM 公司明确表示：美元进一步坚挺将导致今年第一季度收入下降。 

    这并不是表明美国经济只会在几个季度里经受风雨，这一次实际上是发生在全球工商业的根本性变动，其根源极为深刻和广泛。过去的几年中，亚洲、拉美和东欧各国极具进取精神地向全世界开放本国经济，吸引跨国公司、银行和投资者向本国投放资金。结果，这些国家积累了巨额的外债和巨大的加工制造能力；为了利用这些生产能力，赚取外汇偿还外债，他们不可避免地在出口市场展开相互竞争。由于新兴国家的出口势头开始减缓，这一竞争已经达到了白炽化的程度。在这场激烈的拼斗中，各国拥有一个它们不太愿意使用的强有力的经济武器：货币贬值。去年秋天，韩国、印度尼西亚和泰国最终被迫拿起了这一武器，而且贬值的幅度相当大。 

    但这些仅是即将出现一个重大变化的近期例证。数年前，墨西哥有效地进行了自己货币的贬值，在那之前还有中国。毫无疑问，其他国家也会仿效他们的做法。我们进入了一个崭新的竞争时代：生产能力过剩、货币疲软、需要极力促进出口的国家将不断迫使商品价格下跌，从而使跨国公司，特别是制造业跨国公司的日子越来越难过，而且这一趋势将持续到下一世纪。 

    精明的管理者对自己必须采取的行动胸有成竹。他们的智慧和坦诚足以使其面对新的现实，他们正在六个方面采取了相应的措施。 

    价格。通常情况下，一旦商品推销不出去，营销人员就要求降低价格；但是，在一个增加销售量非常困难的市场环境下，降价恐怕就是你最不愿意干的事情了。为了保持你的收入（难道我还敢说增加收入吗？），需要用特殊的方法来增加附加价值，使你能够重新调整价格结构。记住，你的用户也面临着降低成本和提高效益的压力。如果你能帮助他们，那么，你真的太棒了！ 

    很少有企业能在这方面超过通用电气公司（General Electric）。三年前罗伯特•纳德利（Robert Nardelli）接任电力系统部总裁的时候，这个部门正面临市场紧缩的压力，因为电力行业实行了放松管制政策。90年代初期，社会对电力行业的需求似乎无休止地增大，电力系统部为了满足对发电设备不断增加的市场需求而持续扩大生产。放松管制为电力公司之间购销电力或在用电高峰期间向批发商买电开辟了道路，也使这些公司不能够购买更多发电设备，然后要求管理部门提高电价。 

    “突然之间，我们感受到了对新设备的价格压力，我指的是巨大的价格压力，”纳德利回忆说。但与此同时，他也发现客户们正在进行兼并和调整结构，并由此寻求降低成本的新途径。他还发现这些客户开始转向他们不熟悉的国外市场，而对纳德利和他的雇员来说，国际市场并不陌生。机遇就在这里。 

    纳德利要求公司的经理们重点赢取每一客户开支中的更大的比重，而不是简单地要求扩大市场份额。他向其 100家最大的客户征求意见：对于他们来说，什么样的服务最为关键？通用电气应该如何提供或完善这类服务？反馈来的意见要求通用电气把更换陈旧或残损零部件的时间从12周减少到六周。通用电气开始为用户在欧洲和亚洲不同环境中开展商务活动提供咨询，并为随时进行设备升级的客户派遣所需要的维修人员，电力公司因此而不必聘用常年机修人员。通用电气还把 33% 的产品开发技术人员安排在新的服务开发项目上，并且新签订了为期5至12年、价值14亿美元的长期服务合同。 

    “如果不进行业务重组，我们仍将面临商品价格下降的压力，我们的利润将大幅度地下降。”纳德利说，“但实际上，我们现在已经能够创造更高的利润了。” 

    市场反应。在广泛的削价竞销过程中，能否比竞争对手更快、更经常地掌握用户需求至关重要。如果不受青睐的产品或者不完善的服务在市场上出现的时间稍显过久，你的市场份额就会减少，你承受削价竞销的能力亦会随之削弱。福特公司总裁杰克斯•纳塞（Jacques Nasser）认为，福特公司在市场条件不利的情况下保持良好的业积，关键在于它有能力“尽快、彻底地清除在市场上不再有需求的产品”。 

    一个有效的策略是每月召开一次战略分析会议，对福特66种轿车和卡车车型的利润率及其发展潜力进行评估。如果其中某一指标低于预期水平，将对这一车型进行特别审查；如果两项指标均下降，这一产品马上被新开发的产品所取代；新的产品也要在战略分析会议上讨论。“空中之星”（Aerostar）车型就遭此厄运。这种体积较大、后轮驱动的厢式小货车车型没有跟上市场发展的变化，最终被一种更轻便的轿车形小货车所取代。“侦探”（Probe）是一种专为追求时髦的消费者设计的跑车；当市场需求发生变化，销量减少，福特公司立即放弃了这种车型的生产。用于生产这些车型的资源被转用于生产“林肯导航者”（Lincoln Navigator）豪华运动型轿车和较畅销的 F 系列客货小卡车等高利润的新产品。在去年全球价格普遍下降的情况下，这些行动为福特公司带来了 5% 的销售利润，比预期水平高出一个百分点。 

    成本。所有的利润均取决于成本和营业收入，而成本与营业收入一样十分重要。康涅狄格州丹布里的一家工业煤气供应企业──普莱克塞尔公司（Praxair）公司的总裁艾德•霍塔德（Ed Hotard）简洁地描述这两者间的关系：“在通货膨胀率很高的情况下，问题的实质是让价格上涨的速度快于成本上涨速度。而现在的问题是降低成本的速度要快于降低价格的速度。我们的采购人员与销售和营销人员起着同等重要的作用。” 

    普莱克塞尔公司最近组建了全球采购部门，这个部门运用信息技术协调分布在世界各地的办事处采购电信设备和服务、运输燃料、计算机和办公用品。其目的在于减少供货渠道，通过批量购买获得最佳批量价格优惠。业务结果尚未统计出来，但该公司的五大采购部中，有一个采购部表示，将要把列入计划的供应商从 1,200 个减少到 300 个。 

    康涅狄格州新不列颠市的斯坦雷工程公司（Stanley Works）也与联合技术（United Technologies）和施乐 （Xerox） 等没有竞争关系的公司共同组建了采购集团，以便在不增加开支的基础上获得尽可能多的钢材。斯坦雷的钢材购买量和联合技术加起来相当于施乐的四倍，施乐因此而获得了这两家公司大规模采购带来的好处。作为回报，这两家公司也可以学习施乐公司极好的采购做法：如在采购过程中，配备专业技术力量参与采购，以确保质量能与价格一样得到同等的重视。 

    重新配置资源。当价格处于下降阶段时，你必须把用于生产毫无希望的产品和支持人员上的资金和人员转移到培训销售人员、完善用户服务方面来，从最具效率的工作中心获取更多的效益。一年多以前，约翰•特朗尼（John Trani）接任斯坦雷工程公司的首席执行官，当时，该公司的销售部门被分为九个小组，每一小组跨地区销售一两类产品。不同用户之间的距离远达四个小时的路程。现在，销售部门只有两个小组，每一位营销人员负责其居住城市多类产品的销售。特朗尼说：“与过去开着车到处跑不同，现在销售人员可以与用户建立密切的联系，向用户销售机器、工具和门。”这样做遇到的问题是用户更希望销售人员只经销一种系列的产品并对这个商品十分了解，“而不是用户自己必须了解，”特朗尼解释说。“如果你的销售人员销售好多种产品，培训的方式就必须由｀如何做好每一件事＇转向以｀需要做什么＇为重点。”这样效率提高了，节约效果也很明显，斯坦雷能够以此开发和推广高于现有产品价格的完善了的新产品。 

    灵活性。通货紧缩现象发展的过程十分迅速，而且很快就会变得更糟，并在某种程度上改变事物发展的进程。如果确实如此，你就必须迅速进行调整。去年秋天亚洲出现动荡时，通用电气正计划在佛罗里达州的波卡雷顿举行每年一度的由500名高级经理参加的新年特别会议。首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）认为，目前出现的通货紧缩及其对通用电气业务的影响是他要强调的首要话题。他要求12个部门的负责人在参加年度特别会议之後，要加快进行“六个西格玛”质量管理培训，特别要加强降低成本和重新审查对工厂和设备的投资。为了确保他的计划得以认真落实，韦尔奇召开了电视会议，审议了各部门当年的长期预测，而这本来是安排四月份进行的。这给了经理们四个星期的时间来制定和落实新的工作计划，然後将计划提交公司最高层领导。 

    新的经济形势使价格问题成为通用电气的当务之急。有鉴于此，未及等到每年四月举行的长期战略研讨会，各部门负责价格的管理人员于 2 月中旬临时举行了一次特别会议。会议的目的是促使各尽其责，落实波卡会议以来推出的各项新的最佳实践经验。“现在要竭力疾呼：｀在这个时候，我们要瞪大眼睛，＇”人力资源部高级副总裁比尔•科纳迪（ Bill Conaty ）说。“我们认为，这正是我们为保持增长而必须要做的事情。”其结果是，尽管亚洲出现了危机，通用电气表示他们仍将达到自己 1998 的业积指标。 

    通讯。如果没有快捷、通畅的通信联络，你决不可能做出上述五个方面的反应。普莱克塞尔公司采用电子邮件和分享数据库的方式，为分布在世界各地的同一用户服务的人解决了通讯问题。“这是你能对一位在全球各地都有业务的客户有求必应的唯一途径，”霍塔德说道。例如：这家公司在亚洲的项目经理部最近参加了一次投标，为一家名列《财富》全球最大 500 家公司建设一座天然气加工厂。为了在竞争中赢得优势，亚洲经理部的成员发现，普莱克塞尔在欧洲和南美的经理部曾为这家公司承建过类似的项目。于是，亚洲经理部的人随即向欧洲和南美经理部发出了电子邮件，欧洲和南美经理部的人马上请自己的客户与上海的同事联系，向他们介绍普莱克塞尔曾为他们公司提供的服务。如果没有伟大的信息技术，这一过程可能需要花费几周的时间，或者根本就不可能出现。而现在，只花了几天的时间。能否中标？普莱克塞尔尚不得而知，但他们这一标的确投得很漂亮。 

    不要把通货紧缩的情形看成是一道棘手的难题。对那些试图在经销渠道、服务网点和品牌方面进行战略性收缩的管理人员来说，它实际上也是一个极好的机遇。过去 25 年来我们已经习惯了的价格上涨，价格下跌的确使我们很不适应。对我们当中的很多人来说，这是新的现实。我们必须正视它，去了解它，并与它结为知己。

    译者：储祥银 

    兰姆•查兰常驻达拉斯，为几家名列《财富》杂志最大 500 家公司的首席执行官们提供咨询。他还是即将出版的《董事会在行动》一书的作者。